Hamburg. In Firmen wie Fielmann, Budni oder Helm steht ein Wechsel bevor. Leicht wird der nicht, wie einige Beispiele zeigen.

Marc Fielmann ist auf dem Sprung. Zusammen mit seinem Vater hat der 28-Jährige gerade noch Auskunft über die Geschäftszahlen des vergangenen Jahres gegeben, nun ist er schon fast auf dem Weg nach Italien. In Trient will der Marketing­vorstand der größten deutschen Brillenkette an diesem Tag eine neue Filiale eröffnen. Die Augen des hochgewachsenen Mannes mit blonden Haaren strahlen, während er von den Perspektiven in dem südeuropäischen Land erzählt und wie viel Spaß es ihm macht, den Italienern in ihrer Sprache das Gleitsichtprinzip zu erklären.

Wer Marc Fielmann in den vergangenen Monaten in der Barmbeker Unternehmenszentrale beobachtete, der konnte durchaus den Eindruck gewinnen, dass er angekommen ist im väter­lichen Konzern. Seit nunmehr eineinhalb Jahren führt der Sohn des Gründers Günther Fielmann (77) die Marketing­abteilung. Dass er den Chefsessel übernehmen wird, scheint ausgemachte Sache. Nur wann, darüber schweigen sich Vater und Sohn beharrlich aus.

So wie bei Fielmann sieht es derzeit in vielen bekannten Hamburger Unternehmen aus. Sowohl in der Drogeriekette Budnikowsky als auch beim Chemiekonzern Helm könnten die Söhne und Töchter in den kommenden Jahren an die Spitze rücken. Ein heikler Prozess, denn von dem Gelingen dieses Wechsels hängt das Schicksal Tausender Mitarbeiter und traditionsreicher Marken ab.

Wenige schaffen es bis in vierte Generation

Das alte Sprichwort „Der Vater erstellt’s, der Sohn erhält’s, beim Enkel zerfällt’s“ hat auch heute noch eine gewisse Berechtigung. Nur maximal 15 Prozent aller Familienunternehmen schaffen es laut empirischer Studien bis in die vierte Generation. Welche Fallstricke bei der Stabübergabe lauern, zeigen Beispiele wie Block, Görtz oder Max Bahr, wo sich Eltern und Kinder zerstritten. Selbst beim Handelskonzern Otto, wo Vater und Sohn ein gutes Verhältnis verbindet, lief der Generationswechsel nicht wie geplant.

„Der Gründer muss loslassen können“, sagt Professor Tom Rüsen, geschäftsführender Direktor des Wittener Instituts für Familienunternehmen. „Das aber fällt insbesondere Patriarchen aus der Nachkriegsgeneration schwer, die mit ihren eigenen Händen Unternehmen erschaffen haben. An diesem Pro­blem gehen die meisten Unternehmen beim Übergang von der ersten in die zweite Generation kaputt.“

Doch auch wenn es Konzerne in die zweite Generation schaffen, wird der Wechsel nicht unbedingt leichter. „Heute ist es nicht mehr selbstverständlich, dass Söhne oder Töchter in die Fußstapfen ihrer Väter treten“, so Rüsen. „Viele wollen sich lieber selbst verwirklichen, als das fortzuführen, was die Eltern aufgebaut haben. Zudem würden die Unternehmen komplexer und hätten sich auch in der Führung professionalisiert. „Daher sehen wir einen Wandel weg von den operativ tätigen Eigentümerfamilien hin zu den aktiven Eigentümern, die das Tagesgeschäft Managern von außen überlassen und über die Kontrollgremien Einfluss auf die Strategie nehmen.“

Der Fall Fielmann Günther Fielmann ist sicher der Prototyp des Patriarchen, der sich nur ungern in seine Entscheidungen hineinreden lässt. Aus dem Nichts heraus hat der wortkarge Schleswig-Holsteiner sein Unternehmen zum Marktführer gemacht, seit 45 Jahren führt er es mit entschlossener Hand. So verwundert es nicht, dass Fielmann früh damit begonnen hat, seinen Sohn auf die Nachfolge in Deutschlands größter Brillenkette vorzubereiten – manche würden sagen, zu früh.

Marc war gerade mal elf, als ihn der Vater mit zur Hauptversammlung nahm und in Krawatte und Anzug den Aktionären als eine Art „Stargast“ präsentierte. Der Sohn erfüllte alle Erwartungen, übererfüllte sie sogar: Das Abitur machte er mit 17, sein Studium an der renommierten London School of Economics schloss er mit 21 ab – alles Stationen auf dem Expressweg zum Chefsessel. Mit Mitte 20 trat Marc Fielmann in den Konzern ein, wechselte wöchentlich zwischen den Filialen, lernte alles über das Optikerhandwerk. Viel Zeit, um das Leben durch eine andere Brille zu betrachten, blieb ihm nicht.

Dass Marc Fielmann nun mit gerade einmal 28 Jahren kurz davor steht, einen Konzern mit mehreren Tausend Mitarbeitern zu leiten, liegt daran, dass bei der Nachfolge die Zeit drängt. Günther Fielmann ist erst spät Vater geworden, seinen Sohn und ihn trennen fast 50 Jahre. Um den direkten Übergang zu gewährleisten, sitzt der Gründer noch immer auf dem Chefsessel – in einem Alter, in dem sich andere schon mehr als zehn Jahre im Ruhestand befinden. Zur Überraschung vieler Beobachter hat er seinen Vertrag im Frühjahr sogar noch einmal bis 2020 verlängert.

Will Günther Fielmann seinem Sohn noch etwas Zeit verschaffen, damit sich dieser in seine Rolle als Konzernchef hineinfindet? Oder kann der Mann, der einst mit seiner Nulltarif-Brille die deutsche Optikerbranche revolutionierte, doch nicht loslassen und sein Lebenswerk der nächsten Generation anvertrauen? Auf der Hauptversammlung im Juni beklagten Aktionäre den „zögerlichen Abschied“ des Gründers. Die Gefahr ist da, dass der Hamburger Konzern die Zukunft verschläft, während sich die Branche durch Onlinehandel und neue Technologien wie den 3-D-Druck rasant wandelt.

Die Möglichkeit, das Unternehmen zumindest vorübergehend durch einen familienfremden Manager führen zu lassen, ist Günther Fielmann erstaun­licherweise nie in den Sinn gekommen. Obwohl der Konzern eine börsennotierte Aktiengesellschaft und damit dem Wohl der Investoren verpflichtet ist, sieht sich Fielmann eher als Begründer einer Dynastie. Am liebsten wäre es ihm, wenn auch Tochter Sophie-Luise (23), die gerade ihren Master in Cambridge macht, im Unternehmen Verantwortung übernehmen würde.

Der Fall Otto Betrachtet man den immensen Druck, der derzeit auf Marc Fielmann lastet, dann hatte Benjamin Otto (42) im Vergleich dazu fast ideale Bedingungen, um die Nachfolge beim größten deutschen Onlinehändler anzutreten. Sein Vater Michael Otto (74) machte zwar ähnlich wie Günther Fielmann nie einen Hehl daraus, dass er seinen Sohn gerne an der Spitze der Hamburger Otto Group sehen wollte. Er hatte aber auch kein Problem damit, das Unternehmen von einem Manager führen zu lassen, der nicht zur Familie gehörte. Schon mit 65 Jahren zog sich Otto vom Chefsessel in den Aufsichtsrat zurück und übergab das Ruder an den damaligen Vorstandsvorsitzenden Hans-Otto Schrader.

Dadurch konnte sich Benjamin Otto viel Zeit lassen, um in den Bramfelder Konzern einzutreten. Als er diesen Schritt im Herbst 2012 wagte, hatte er an der European Business School in London studiert, war durch Asien gereist und hatte ein eigenes Unternehmen für intelligente Haustechnik aufgebaut. Im väterlichen Konzern arbeitete Otto zunächst hinter den Kulissen, im Geheimprojekt Collins, aus dem später das Modeportal About You wurde. Da wurde er schon als künftiger E-Commerce-Vorstand und anschließender Vorstandschef gehandelt. Doch schon bei der Vorstellung des Modeportals in einer historischen Bahrenfelder Fabrikhalle wurde deutlich, dass dem Sohn von Michael Otto öffentliche Auftritte eher schwerfielen, ihm behagten das Rampenlicht und die große mediale Aufmerksamkeit nicht.

Ein Jahr später zog Benjamin Otto die Reißleine und erklärte, nur noch als „gestaltender Gesellschafter“ im Hintergrund, nicht aber als Vorstand im Konzern arbeiten zu wollen. „Wenn man im operativen Geschäft tätig ist, hat man zu selten Zeit, strategisch zu denken“, sagte er damals. Heute taucht er noch ab und zu im Konzern, etwa bei der Einweihung eines Co-Working-Spaces, auf. In ein paar Jahren könnte er den Aufsichtsratsvorsitz von seinem Vater übernehmen, eine Rückkehr ins Tagesgeschäft ist nach jetzigem Stand aber ausgeschlossen.

Der Fall Block Noch deutlich schlechter als bei Otto verlief der Versuch von Eugen Block (76), seinen Sohn Dirk (41) zum Nachfolger in seinem Steakhouse-Imperium zu machen. Schon als Kind spielte dieser neben den Grills in den familieneigenen Restaurants. Ganz gezielt baute ihn der Firmengründer später zu seinem Nachfolger auf, schickte den Sohn zur Ausbildung in die USA, berief ihn zunächst in den Vorstand und später zum Vorstandschef. Dass möglicherweise auch seine Tochter zur Unternehmenschefin taugen könnte, kam dem kantigen Senior gar nicht in den Sinn. „Christina soll erst einmal Mutter werden“, ließ er wissen, als diese Interesse an der Firma zeigte.

Alles schien geregelt, doch im Jahr 2011 kam es überraschend zum Bruch zwischen Vater und Sohn. Eugen Block entmachtete Dirk und holte stattdessen den langjährigen Chef Stephan von Bülow zurück ins Unternehmen. Vordergründig waren es Kleinigkeiten, an denen die Nachfolge scheiterte. Der detailversessene Senior störte sich etwa daran, dass der Sohn Veränderungen an den Hängelampen in den eigenen Restaurants vornahm. Der Junior hingegen war verärgert, weil es ihm kaum gelang, in der Gruppe an der Seite des mächtigen Vaters Einfluss zu nehmen.

Heute gehen Vater und Sohn geschäftlich betrachtet weitgehend getrennte Wege. Dirk hat sich als Franchisenehmer der Italo-Kette L’Osteria auf den Verkauf von Pizza und Pasta verlegt und hält sich aus dem operativen Geschäft im Familienunternehmen heraus. Zusammen mit seinen Geschwistern Christina und Philipp ist er aber Minderheitsgesellschafter der Block-Gruppe und Mitglied des Aufsichtsrats. Vater Eugen hält mit 76 Prozent noch immer die Mehrheit der Stimmrechtsanteile.

Interessanterweise ist Christina Block (44), die der Patriarch lange nicht für würdig befunden hatte, das Unternehmen zu führen, mittlerweile zur „Repräsentantin“ der Gesellschafter und des Hotels Grand Elysée aufgestiegen, das auch zum Familienimperium gehört. Eine Entscheidung, die der Gründer angesichts der Tatsache, dass die vierfache Mutter nicht nur gelernte Hotelfachfrau ist, sondern auch einen MBA aus Schottland in der Tasche hat, auch schon deutlich früher hätte fällen können.

Der Fall Budni Deutlich progressiver und partnerschaftlicher als Block geht Budni-Chef Cord Wöhlke bei der Nachfolgeplanung vor. Seit mehreren Jahren schon führt der 67-Jährige zusammen mit seinen Kindern Christoph (39) und Julia (36) die Hamburger Drogeriekette. Formal sind alle in der Geschäftsführung gleichberechtigt, wobei Christoph mehr fürs Marketing und Julia schwerpunktmäßig für Personal und Finanzen verantwortlich ist. Das letzte Wort im Dreiergremium dürfte immer noch der Vater haben, der Einfluss der Kinder ist in den vergangenen Monaten aber deutlich gewachsen. Sie führten die schwierigen Verhandlungen mit dem neuen Partner Edeka, der das Familienunternehmen im Kampf gegen die weitaus größeren Konkurrenten Rossmann und dm unterstützen soll. Auch Cord Wöhlkes jüngster Sohn Nicolas, der für die Beschaffung bei Budni zuständig ist, war an den Gesprächen beteiligt.

Als Glücksfall könnte es sich für Christoph und Julia Wöhlke herausstellen, dass sie zu einem Zeitpunkt ins Unternehmen eingetreten sind, in dem es Budni nicht gerade gut ging. „Eine Umbruchsituation bietet auch viele Chancen, um beispielsweise alte Vorgehensweisen zu hinterfragen“, hat Christoph Wöhlke vor einigen Wochen im Gespräch mit dem Abendblatt gesagt. „Sich ins gemachte Nest zu setzen ist schön, sich das Nest selbst gestalten zu können ist noch schöner.“ Seine Schwester Julia sieht das ähnlich: „Die vergangenen zwei Jahre haben uns wachgerüttelt.“ Es habe die Möglichkeit gegeben, die „eine oder andere Trägheit“ abzulegen.

Ob die Übergabe an die nächste Generation wirklich gelingt, wird sich aber erst zeigen, wenn Cord Wöhlke endgültig abtritt. Spätestens 2019 will sich der dann 70-Jährige aus dem operativen Geschäft zurückziehen, als Gesellschafter aber weiter im Unternehmen bleiben. Welches seiner Kinder dann die Führung in der Drogeriekette übernehmen soll, dazu hat sich Wöhlke bislang nicht geäußert. Wird dies nicht klar geregelt, dann besteht die Gefahr, dass es zu einem Streit zwischen den Geschwistern über die richtige Ausrichtung der Kette kommt.

Der Fall Helm „Der Beste soll das Unternehmen führen“, sagt Dieter Schnabel, der 70 Jahre alte Besitzer und Aufsichtsratschef des Hamburger Chemiehändlers Helm AG. Er selbst hat sich ähnlich wie Michael Otto bereits Ende 2015 aus dem operativen Geschäft seines Unternehmens (6,9 Milliarden Euro Jahresumsatz, 1500 Mitarbeiter) zurückgezogen, sitzt seitdem im Kontrollgremium.

Schon damals wurde auf den Fluren der Helm AG darüber diskutiert, ob möglicherweise Sohn Stephan auf dem Chefsessel Platz nimmt. Doch für Vater Dieter kam dieser Schritt zu diesem Zeitpunkt nicht infrage. Stephan sei zu jung und unerfahren, hieß es damals. Er sollte sich noch intensiver in das weit verzweigte weltweite Geschäft der Helm AG einarbeiten. Der Sohn rückte aber in den Vorstand auf, verantwortet seitdem einen zentralen Bereich.

Den Vorstandsvorsitz übernahm derweil kein Spross der Familie Schnabel, sondern mit Hans-Christian Sievers ein Manager, der bereits seine Lehre bei dem Chemiekonzern gemacht hat und die Helm AG wohl so gut wie kaum ein Zweiter kennt. Und Sievers wird das Unternehmen auch noch in den nächsten Jahren formen und lenken – schließlich wurde sein Vertrag erst vor Kurzem bis 2021 verlängert.

Dieter Schnabel selbst hat mit seiner Entscheidung für eine familienfremde Lösung anders als sein eigener Vater gehandelt. Nach mehr als drei Jahrzehnten an der Spitze hatte Hermann Schnabel seinen Sohn Dieter im Jahr 1983 die Schlüssel für das Chefbüro übergeben. „Mach’s gut, Dieter“, soll der mittlerweile verstorbene Hermann gesagt haben. Danach ging er aus dem Büro und mischte sich nie wieder in das Tagesgeschäft ein. „Das war eine große Leistung meines Vaters.

Dass er vom einen auf den anderen Tag loslassen konnte“, erinnert sich Dieter Schnabel. Allerdings sei die Zeit auch eine ganz andere, das Geschäft längst nicht so komplex wie heute gewesen. Deshalb soll Sohn Stephan noch wichtige Erfahrungen sammeln – sich in den kommenden rund vier Jahren als Vorstand beweisen.

„Der Beste soll das Unternehmen führen“, dieser Satz wird für Dieter Schnabel auch im Jahr 2021 weiter Gültigkeit besitzen. Doch er lobt seinen Sohn bereits jetzt für dessen bisherige Arbeit: „Er macht einen guten Job – und wenn das so weitergeht, alle in der Führung zustimmen und er das möchte – dann wird Stephan den Chefposten auch übernehmen.“