Essen. . Der neue Thyssen-Krupp-Chef Heinrich Hiesinger will die Unternehmenskultur im Konzern verändern. Ein Gespräch über Burnout, Bodenhaftung und den elterlichen Bauernhof.

Seit Januar steht Heinrich Hiesinger (51) als Vorstandschef an der Spitze des Essener Traditionskonzerns Thyssen-Krupp. Im Interview mit der WAZ-Mediengruppe erklärt der Manager, wie er die Unternehmenskultur bei Thyssen-Krupp verändern will. „Wir sind im Unternehmen noch zu hierarchisch ausgerichtet“, sagt Hiesinger.

Der Rücktritt von Schalke-Trainer Ralf Rangnick hat eine neue Diskussion über das Phänomen Burnout ausgelöst. Auch auf Managern lastet enormer Druck. Wie gehen Sie und Ihre Kollegen mit dem Thema um?

Heinrich Hiesinger: Ich denke, jeder Mensch entwickelt unterschiedliche Strategien, um mit Stress umgehen zu können. Ich teste mich auch immer: Sehe ich meine Familie zu selten? Habe ich noch genügend Zeit für Sport? Wer nur arbeitet, verliert oft die Distanz, die zur Lösung von Problemen erforderlich ist. Ich bin auch kein Mensch, der am Wochenende ins Büro geht. Da will ich bewusst etwas anderes sehen. Man denkt nach, schließt einen Gedanken ab – und findet eine Lösung. Dadurch fühle ich mich oft am Montag besser vorbereitet.

Ist das ein Chefprivileg?

Hiesinger: Nein, das muss ein fester Bestandteil der Unternehmenskultur werden.. Bei mir kann niemand einen Pluspunkt gewinnen, wenn er keinen Urlaub macht. Ein solches Verhalten ist kontraproduktiv. Im Urlaub bleibt bei mir auch das Handy die meiste Zeit abgeschaltet. Nur morgens und abends schalte ich es zur Sicherheit kurz ein.

Ist Burnout ein Problem auf Chefetagen?

Hiesinger: Wenn ich mit jungen Mitarbeitern spreche, die Potenzial zur Führungskraft haben, sage ich ihnen: Ihr müsst sehr vorsichtig sein, wenn ihr nicht schlafen könnt. Es ist normal, dass man einige Wochen unruhiger schläft, wenn man eine neue Funktion übernimmt. Aber dauerhaft ist es ungesund. Dann ist entweder die Anforderung zu groß oder der Arbeitsrhythmus stimmt nicht. Wer das nicht korrigiert, bekommt echte Probleme.

Sie sind auf einem Bauernhof aufgewachsen. Wie hat Sie das geprägt?

Hiesinger: Ich bin als Ältester von sechs Geschwistern aufgewachsen. Damit hatte ich automatisch mehr Verantwortung. Ich sage gern: Meine erste Führungsaufgabe habe ich zu Hause übernommen. Es war meistens so, dass der Vater den Ältesten angesprochen hat, wenn Arbeiten zu erledigen waren. Dadurch hatte ich viel früher die Chance, sowohl Erfolge als auch Misserfolge zu erleben. Ich weiß, wie es sich anfühlt, wenn man im Herbst sät und im Frühjahr Lücken auf dem Feld sieht.

Wirkt sich Ihre Herkunft auf Ihre Arbeit als Konzernchef aus?

Hiesinger: Ich weiß, was das einfache Leben ist. Wenn ich heimkomme, sitzen alle an einem großen Tisch. Meine Mutter nimmt den großen Brotlaib und schneidet für alle ab. Das tut gut, und es stellt sicher, dass man nicht abhebt.

Wie groß ist die Gefahr, dass Vorstände die Bodenhaftung verlieren?

Hiesinger: Es ist wichtig, dass man als Vorstand nicht nur in seinem Büro bleibt. Wer zu selten die Konzernzentrale verlässt oder nur noch mit anderen Vorstandschefs spricht, könnte über die Jahre ein Bild entwickeln, das nicht der Realität entspricht. Ich verbringe möglichst viel Zeit bei den Mitarbeitern. Denn klar ist: Meine Kollegen und ichkönnen zwar eine Strategie entwickeln, aber es wird sich nichts ändern, wenn die Mitarbeiter nicht davon überzeugt sind, dass der Kurs richtig ist.

Sie sind auch angetreten, um die Unternehmenskultur bei Thyssen-Krupp zu verändern.

Hiesinger: Eine Unternehmenskultur lässt sich doch nicht auf Knopfdruck verändern. Wir arbeiten gemeinsam daran, die Dinge nach vorne zu bringen. Ein Beispiel: Wir sind im Unternehmen noch zu hierarchisch ausgerichtet. Der entspannte, netzwerkartige Umgang miteinander muss noch etwas geübt werden. Als Vorstand nehmen wir uns jetzt immer mal wieder Zeit für eine Klausurtagung, die ganz gezielt keine festgelegte Tagesordnung hat.

Muss Thyssen-Krupp schneller werden?

Hiesinger: Jedenfalls müssen Bereichsvorstände nicht mehr für ein routinemäßiges 30-Minuten-Gespräch über den Geschäftsverlauf eigens aus dem Ausland nach Essen reisen. Eine Telefonkonferenz tut es dann auch. Und wir möchten noch direkter mit unseren Mitarbeitern in Kontakt treten. Wenn wir unsere Quartalsergebnisse veröffentlichen, begleiten wir das nun mit Gesprächen, Briefen und Videobotschaften. Der Vorstand erläutert, was gut war und was wir verändern möchten.

Wie wichtig ist es Ihnen, die Beschäftigten auch emotional ans Unternehmen zu binden?

Hiesinger: Emotionen sind ganz wichtig. Deshalb entwickeln wir gerade in weltweiten Workshops mit den Mitarbeitern ein Leitbild für Thyssen-Krupp. Die Ergebnisse wollen wir allen Beschäftigten im Oktober vorstellen.

Braucht Thyssen-Krupp mehr Frauen in Führungspositionen?

Hiesinger: Wir sollten das Thema ehrlich diskutieren und nicht nur über den Vorstand oder den Aufsichtsrat reden. Zunächst einmal brauchen wir mehr Frauen im mittleren Management. Wenn wir eine breitere Basis haben, ist es nur eine Frage der Zeit, bis die Frauen im Vorstand angekommen sind.

Ist eine Frauenquote sinnvoll?

Hiesinger: Das wäre der falsche Weg. So würden wir auch den Frauen im Unternehmen nicht gerecht. Außerdem ist die Situation in den Branchen sehr unterschiedlich. Für uns ist es nicht gerade leicht, für Ingenieurberufe Bewerberinnen zu finden, speziell in einem Bereich wie der Metallurgie. Aber klar ist: Es tut Teams gut, wenn sie nicht nur mit Männern besetzt sind. Viele Frauen bringen exzellente Schul- und Studienabschlüsse mit. Diese Frauen wollen wir im Unternehmen haben.

Soll Thyssen-Krupp künftig weniger ein Stahl- und mehr ein Technologiekonzern sein?

Hiesinger: Mein Ansatz lautet: Thyssen-Krupp ist mehr als Stahl, aber auch Stahl. Die Gewichtung innerhalb des Konzerns wird sich verschieben. Schon heute macht der Technologiebereich den Gesamtkonzern robuster.

Sie wollen Thyssen-Krupp radikal umbauen und sich von Unternehmen mit 35.000 Mitarbeitern trennen. Auch die traditionsreiche Edelstahlsparte steht zum Verkauf. Mögen Sie den Stahl nicht?

Hiesinger: Darum geht es doch nicht. Wir bekennen uns schließlich ganz klar zum Flachstahl. Grundsätzlich gilt: Ich mag Geschäfte, die erfolgreich sind. Jedes Geschäft im Konzern muss sich jedes Jahr neu beweisen. Das gilt für alle Bereiche, auch für unsere Technologiesparte.

Für die Edelstahlsparte, die immerhin 11.000 Mitarbeiter beschäftigt, haben Sie auch einen Börsengang erwogen. Müssen Sie das Projekt angesichts der Börsenkrise auf Eis legen?

Hiesinger: Das aktuelle Börsenumfeld hindert uns nicht daran, die Vorbereitungen für eine Ausgliederung der Sparte fortzusetzen. Wir haben immer gesagt, dass ein Börsengang eine von mehreren Optionen ist. Auch Abspaltung oder Verkauf an einen Investor ist möglich.

Beunruhigt Sie die Entwicklung des Aktienkurses von Thyssen-Krupp?

Hiesinger: Praktisch alle Industrieunternehmen haben zuletzt drastisch an Wert verloren. Die Märkte sind hypernervös. Was sich im Moment in den Aktienkursen abbildet, ist reine Hysterie, die nichts mit den tatsächlichen Begebenheiten zu tun hat. Daher haben wir keine Veranlassung, unsere Strategie wegen des Börsenkurses zu ändern.

Wie weit sind Sie bei Ihren Umbauplänen vorangekommen?

Hiesinger: Wir haben im Mai angekündigt, dass wir uns zwölf bis 18 Monate Zeit nehmen. Wir lassen uns nicht unter Druck setzen. Die Metallumformsparte und das Dienstleistungsunternehmen Xervon sind bereits verkauft. Wir gehen Schritt für Schritt weiter.

Wie entwickelt sich die Zahl der Beschäftigten im Unternehmen?

Hiesinger: Unsere Belegschaft hat im Vergleich zum Vorjahr um 4,5 Prozent auf mehr als 182.000 Beschäftigte zugenommen. Das hat vor allem mit unserem Wachstum in Schwellenländern wie Brasilien, Indien und China zu tun. In China beispielsweise legen wir beim Aufzugsgeschäft so stark zu, dass wir allein in diesem Bereich 3000 neue Mitarbeiter pro Jahr brauchen. In Deutschland ist die Zahl der Beschäftigten stabil geblieben.

Wie steht es um den Stahl-Standort Duisburg?

Hiesinger: Unser Stahlwerk in Duisburg ist eines der wettbewerbsfähigsten in ganz Europa. Ob sich der Standort auch in Zukunft im globalen Wettbewerb behaupten kann, hängt davon ab, welche Kosten durch die Energiewende und den Klimaschutz auf uns zukommen.

Wie gefährlich sind steigende Strompreise als Folge der Energiewende?

Hiesinger: In Duisburg sind wir beim Strom Selbstversorger. Wir nutzen die Gase aus unseren Hochöfen und Kokereien und erzeugen daraus in einem Kraftwerk Strom. Im Duisburger Werk belasten uns aber die Mehrkosten des Klimaschutzes – das Erneuerbare-Energien-Gesetz und die CO2-Gesetzgebung. In der Edelstahlherstellung wirken sich steigende Strompreise dagegen unmittelbar aus. Daher machen wir uns für verpflichtende Kriterien stark, die die Wettbewerbsfähigkeit der Industrie sichern.

Was schwebt Ihnen konkret vor?

Hiesinger: Wir suchen den Dialog mit der Bundesregierung, um die Wettbewerbsfähigkeit der Industrie zu diskutieren. Wir würden die Gründung eines Forums aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft begrüßen, in dem entsprechende Lösungsvorschläge für eine sichere, bezahlbare und saubere Energieversorgung erarbeitet werden. Wir wollen den Ausstieg aus der Kernkraft nicht rückgängig machen, allerdings könnte ein solches Bündnis für Energie und Klimaschutz über die konkreten Schritte sprechen, wie der Ausstieg in der praktischen Umsetzung gestaltet werden kann.

Wie stark treffen Thyssen-Krupp die Folgen der Schuldenkrise?

Hiesinger: Die Nachfrage für unser Geschäft ist ungebrochen. Wir sind aber nicht naiv. Durch die hohen Staatsverschuldungen wird eine Abschwächung der Konjunktur auf uns zukommen. Mit einem tiefen Einbruch der Wirtschaft oder einer Rezession rechnen wir aber nicht. Seit der Finanzkrise 2008 sind die Unternehmen ohnehin viel besser aufgestellt.

Reagiert die Politik in Europa angemessen auf die Krise?

Hiesinger: Es wird keine Ruhe geben, so lange sich die europäischen Regierungschefs nicht auf ein gemeinsames Konzept einigen. Die Probleme sind lösbar, wenn umfassend gehandelt und nicht nur kurzfristig Brände gelöscht werden. Klar ist aber auch: Alle diskutierten Optionen enthalten Risiken. Diese sind nach meiner Einschätzung beherrschbar, wenn sich die Politik klar und glaubhaft für einen Weg entscheidet und diesen dann auch konsequent geht.

Hiesinger folgt auf Schulz

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