Hamburg . Der Versandhändler Otto Group bekommt einen neuen Vorstandsvorsitzenden. Der Eigentümer zu den Gründen und seiner Rolle im Konzern.

Stühlerücken im Otto-Konzern. Der Hamburger Versandhändler bekommt Anfang des kommenden Jahres einen neuen Vorstandsvorsitzenden – und auch auf anderen wichtigen Positionen tut sich etwas. Dabei setzt das Unternehmen auf Personal aus den eigenen Reihen. Das Abendblatt sprach mit Eigentümer und Aufsichtsratschef Michael Otto über die Gründe für den Chefwechsel, seine Meinung zur neuen Duz-Offensive im Konzern – und warum er immer noch so häufig in seinem Büro in der Zentrale ist.

Hamburger Abendblatt: Herr Otto, in Ihrem Konzern dürfen sich jetzt alle duzen. Nennt man Sie auf dem Gang auch schon häufiger Michael?

Michael Otto (lacht): Nein. Das ist nicht der Fall. Aber ich pflege zumindest mit dem Vorstand das Hamburger Du, also beim Vornamen ansprechen und siezen. So hat Helmut Schmidt es auch immer gehalten –und das finde ich eine sehr gute Variante.

Und wenn Sie jetzt im Fahrstuhl ein Mitarbeiter duzen sollte, wie würden Sie reagieren?

Otto: Damit hätte ich kein Problem. Aber das wird schon deshalb kaum geschehen, weil nicht ich, sondern der Vorstand das „Du“ angeboten hat. Ich möchte es für mich persönlich nicht generell einführen. Letztlich ist es bei uns im Unternehmen ja auch ein freiwilliges Angebot.

Wie finden Sie als Eigentümer denn die Duz-Offensive im Konzern?

Otto: Ich halte sie für ein gutes Zeichen. Denn dahinter steckt letztlich, dass wir bei der Otto Group über alle Bereichs- und Firmengrenzen hinweg vom Ich zum Wir kommen wollen. Über das Duzen kann man auch leichter als Unternehmensgruppe zusammenwachsen. Es sollte nur kein Druck ausgeübt werden, wenn jemand sich nicht duzen lassen möchte.

Wie oft haben die Mitarbeiter der Otto Group denn überhaupt noch die Möglichkeit, ihren Eigentümer zu treffen? Sind Sie jeden Tag in der Zentrale?

Otto: Ja, ich bin noch jeden Werktag hier. Schließlich kümmere ich mich als Aufsichtsratschef weiter um strategische Fragen, beschäftige mich mit Investitionen und möglichen Disinvestments. Zudem kümmere ich mich von meinem Büro aus auch um meine Stiftungen und verschiedene Ehrenämter.

Wie viele Stunden in der Woche sind Sie noch hier?

Otto: Meine Frau meint, im Vergleich zu meiner Zeit als Vorstandsvorsitzender hätte sich diesbezüglich nicht so viel geändert (lacht). Das sehe ich ein wenig anders, denn in der Regel bin ich jetzt abends vor acht zu Hause.

Sind Sie als Eigentümer eigentlich nervös geworden, als die Otto Group im Jahr 2014 den ersten Verlust der Unternehmensgeschichte ausweisen musste?

Otto: Nervös ist der falsche Ausdruck. Aber selbstverständlich habe ich die Phase damals mit erhöhter Aufmerksamkeit verfolgt.

Sind zum damaligen Zeitpunkt aus Ihrer Sicht Fehler gemacht worden?

Otto: Zum einen haben uns Faktoren von außen zu schaffen gemacht. So hat uns zum Beispiel die Russlandkrise mit der Abwertung des Rubel und der Kaufzurückhaltung der russischen Bevölkerung schwer getroffen. Aber es hat auch Managementfehler gegeben. Doch ich wusste immer, wo genau die Probleme lagen. Und ich war mir sicher, dass sie zu lösen sind.

Haben Sie damals gedacht, Sie als Vorstandschef hätten die Krise besser gemeistert?

Otto: Nein. Solche Vergleiche ziehe ich nicht. Schließlich habe auch ich als Manager Fehler gemacht. Denn wer mutig neue Wege geht, macht auch Fehler. Das ist ganz normal. Was ich definitiv nicht bei uns will, ist eine Fehlerverhinderungskultur. Denn sie führt zu Stillstand.

Haben Sie sich in Ihrer Funktion als Aufsichtsratschef eigentlich Fehler in der Krisenzeit vorzuwerfen? Waren Sie dann und wann bei wichtigen Entscheidungen zu zögerlich?

Otto: Manchmal hat man eine falsche Einschätzung, stellt die falschen Personen ein oder wechselt sie zu spät aus. Neue Mitarbeiter brauchen eine gewisse Einarbeitungszeit, bis man sie beurteilen kann. Das ist oft ein längerer Prozess.

Apropos Personalwechsel: Der Vertrag von Vorstandschef Hans-Otto Schrader läuft Ende des Jahres aus und wird nun – ein wenig überraschend – nicht verlängert. Warum? Schließlich hat er mit Otto 2015 doch wieder die Rückkehr in die schwarzen Zahlen geschafft.

Otto: Es ist Hans-Otto Schraders Entscheidung gewesen, den Vertrag nicht zu verlängern.

Wollten Sie den Vertrag denn verlängern?

Otto: Ich hätte ihn verlängert. Denn er hat unsere Gruppe in vielen Bereichen vorangebracht – die Kerngeschäfte wurden digitalisiert, das Portfolio überarbeitet, die IT-Landschaft trans­formiert und der Kulturwandel angestoßen. Dafür bin ich ihm außerordentlich dankbar. Aber er fand den Zeitpunkt nun perfekt. Gerade in dem Moment zu gehen, in dem er das Unternehmen wieder auf Kurs gebracht hat.

Hatten Sie im Krisenjahr 2014 Zweifel an Herrn Schraders Fähigkeiten?

Otto: Nein. Denn ich habe gesehen, mit welcher Akribie er daran gearbeitet hat, das Unternehmen zurück in die Erfolgsspur zu bringen. Und das ist ihm ja auch gelungen.

Wird Herr Schrader der Otto Group nach Auslaufen seines Vertrags noch beruflich verbunden bleiben?

Otto: Ja. Ich bin mir mit ihm einig, dass er zu uns in den Aufsichtsrat kommt.

Was versprechen Sie sich von seinem Nachfolger Alexander Birken, der bereits seit 1991 bei der Otto Group arbeitet?

Otto: Alexander Birken verantwortet bei uns im Vorstand die ertragreichsten Unternehmen – und hat diesen Firmen wichtige Impulse gegeben. Er hat die Digitalisierung vorangetrieben – und dieser Prozess muss weitergehen. Denn viele unserer mittelgroßen Firmen sind bei der Digitalisierung noch nicht weit genug. Alexander Birken bringt darüber hinaus als Führungskraft die perfekte Kombination für die Otto Group mit. Er kennt und lebt unsere Kultur, aber er verkörpert zugleich den notwendigen Wandel und Aufbruch. Und er stellt eine werteorientierte Führung sicher.

Welche Werte meinen Sie konkret?

Otto: Zum Beispiel die Verantwortung gegenüber unseren Mitarbeitern: So halten wir Tarifverträge für wichtig, führen notwendige Restrukturierungen stets sozialverträglich durch. Und wir achten in unserer Lieferkette konsequent auf soziale Aspekte und wollen der Umwelt so wenig wie möglich schaden. Und dafür steht Alexander Birken.

Hätten Sie sich auch einen Vorstandsvorsitzenden von außerhalb des Unternehmens vorstellen können?

Otto: Nein. Einen Vorstandsvorsitzenden würde ich nie von außen holen. Die Gefahr ist viel zu groß, dass er nicht in unsere Unternehmenskultur passt.

Als ein großer Hoffnungsträger bei Otto gilt der 27 Jahre alte Chef des erfolg­reichen E-Commerce-Projekts Collins, Tarek Müller. Ein Mann für den Vorstand der Zukunft?

Otto: Tarek Müller ist ein außerordentlich tüchtiger Mann, den ich sehr schätze. Aus meiner Sicht hat er die Chance, sehr weit zu kommen in der Otto Group. Aber das hängt letztlich stark von seiner Lebensplanung ab. Zurzeit nehme ich ihn als Unternehmer wahr, der Spaß daran hat, mit größtmöglicher Freiheit und sehr unabhängig zu agieren. Ob er irgendwann Lust hat, seine Karriere in einer Konzernfunktion mit all ihren Möglichkeiten, aber auch Begrenzungen fortzusetzen – das muss man abwarten.

Haben Sie es eigentlich bedauert, dass sich Ihr Sohn Benjamin gegen eine operative Führungstätigkeit im Vorstand entschieden hat?

Otto: Nein. Denn ich finde es sehr wichtig, dass er selbst entscheidet, wie er das Unternehmen später führen möchte. Er hat sich dafür entschieden, diese Funktion als gestaltender Gesellschafter und künftiger Aufsichtsratschef auszuüben. Diesen Weg unterstütze ich voll und ganz.

Ist es aus Ihrer Sicht denkbar, dass er seine Meinung noch ändert und in fünf oder zehn Jahren doch auf dem Sessel des Vorstandsvorsitzenden Platz nimmt?

Otto: Das kann ich mir nicht vorstellen. Denn er hat sich seine Entscheidung nicht leicht gemacht. Wir haben darüber im Vorfeld viel miteinander geredet. Er hat Vor- und Nachteile gegeneinander abgewogen. Der Schritt war wohl überlegt und auch aus meiner Sicht richtig.