Hamburg. Was verbessert das Wir-Gefühl? Und welcher ist der größte Fehler, den ein Chef machen kann? Berater Joachim Pawlik klärt auf.

Vertrauen ist der entscheidende Schlüssel zu allem, sagt Joachim Pawlik. Vertrauen motiviert und Vertrauen ist der Klebstoff, der Mitarbeiter an das Unternehmen bindet. Im Interview spricht der Gründer und Inhaber der Unternehmensberatung Pawlik Consultants über „ich oder wir?“, über die richtigen Führungskräfte – und warum Zweifeln wichtig ist.

Freiwillige Feuerwehren finden keinen Nachwuchs. Das Ehrenamt hat es schwer. Die politischen Parteien finden immer weniger neuen Zulauf. Um nur drei Beispiele zu nennen, aus denen man eine Frage ableiten kann: Leben wir zunehmend in einer Ich-Gesellschaft?

Joachim Pawlik: Ich weiß nicht, ob ich diesen Schluss aus den Beispielen ziehen würde. Ich glaube, die genannten Institutionen finden auch deshalb weniger Nachwuchs, weil unsere Arbeit selbst und das Leben insgesamt immer mehr Herausforderungen stellen. Ich erlebe im normalen Arbeitsleben, dass sehr wohl ein großes Bedürfnis da ist, dabei zu sein, mitzumachen und dazuzugehören. Also das Bedürfnis nach „Wir“ ist definitiv da.

Haben Sie den Eindruck, dass die beiden vergangenen Pandemie-Jahre es für das Zusammengehörigkeitsgefühl in Unternehmen schwieriger gemacht haben?

Joachim Pawlik: Ja, das glaube ich schon. Wir haben bei uns im Unternehmen zwei interessante Beobachtungen gemacht, die zeigen, dass man auch dies sehr differenziert betrachten muss: Zum einen sind da Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die schon länger im Unternehmen sind. Die überleben das als Team eine ganze Zeit lang gut, weil sie die Erfahrungen der gemeinsamen Vergangenheit haben. Man kennt sich, man hat die Bilder im Kopf und nimmt das 7mit ins Homeoffice. Wir haben jetzt aber mehr und mehr Mitarbeiter, die während der Corona-Zeit bei uns angefangen haben und praktisch nie was anderes erlebt haben. Und da ist es sehr herausfordernd, diesen Kolleginnen und Kollegen ein Gefühl davon zu vermitteln, in welchem Unternehmen sie arbeiten. Man muss versuchen, auch eine neue Art von Nähe zu schaffen, die so was wie ein Gemeinschaftsgefühl ergibt. Das hat sich aus meiner Sicht völlig verändert.

Wie haben Sie das gemacht?

Joachim Pawlik: Die eine Lösung gab und gibt es hier leider nicht. Aber ich gebe Ihnen einmal ein Beispiel: Sie kennen diese Flurgespräche im Büro. Da holt man sich einen Kaffee, man trifft Leute, sagt „wie geht‘s dir?“ Das schafft Nähe und Gemeinschaft. Was aber interessant ist, das haben wir ermittelt: Dieser Austausch in der Kaffeepause gibt zu einem nicht unerheblichen Teil auch Impulse für die eigene Arbeit und Karriere. Weil man hört, was die Kolleginnen und Kollegen tun, weil man von Beförderungen und Entwicklungsschritten Einzelner hört. Und das fiel in der Corona-Zeit ja nun alles weg und ist bis heute seltener geworden. Deshalb muss man Karrierepfade und Impulse für die Entwicklung formalisieren. Das bedeutet, mehr Informationen der HR-Abteilung, strukturiertere Karrierepfade und etwas mehr System in den Lernimpulsen, die man den Mitarbeitern bietet. Um den sozialen Austausch zu fördern, versuchen wir in der eigenen Firma, darauf zu achten, dass dieser Austausch nun digital stattfindet. Normalerweise beginnen Digital-Meetings pünktlich. Besonders in der harten Corona-Zeit haben wir unsere digitalen Meetings immer eine Viertelstunde vorher mit einer Anwärmphase eröffnet und uns bewusst erst einmal ausgetauscht, anstatt gleich mit der Tagesordnung zu beginnen. Ganz so, als würde man nach und nach in den Konferenzraum kommen – da spricht man ja auch erst einmal so miteinander. Wir haben also der Effektivität von digitalen Meetings eine bewusste Grenze gesetzt.

Ist es nicht auch die zunehmende Arbeits­teilung, die die Menschen zum Ich bewegt und weniger an ein Unternehmen bindet? Wenn ich also das Gefühl habe, immer nur ein Rad dranzusetzen, statt im Team am Bau eines ganzen Autos beteiligt zu sein …

Joachim Pawlik: Es ist absolut wichtig, dass man am großen Bild eines Unternehmens beteiligt ist. Man muss den Sinn und Zweck seiner Arbeit sehen. Ich entwickle Leidenschaft für etwas, was ich für sinnvoll halte. Das bezieht sich zum einen auf meinen Beitrag zum Unternehmenserfolg, aber auch auf den Beitrag eines Unternehmens für das Wohl der Welt. Das ist ein zweiter Kontext, der gerade jungen Menschen immer wichtiger wird, aber auch ein schwieriges Thema ist: Viele Unternehmen aus allen möglichen Branchen – gerade auch in den USA – präsentieren sich in der Öffentlichkeit nur allzu gern als „Weltretter“. Die werben damit, dass sie die Welt jeden Tag ein bisschen besser machen. Wenn ich dann als Mitarbeiter den ganzen Tag nur Ablage mache und nicht erkenne, wie das zu diesem höheren Sinn beiträgt, dann habe ich natürlich nicht das Gefühl, dass ich ein wichtiger Teil der Firma bin. Dann schadet das hohe Ziel der Bindung eher, als dass es sie unterstützt.

Man muss nicht gleich die ganze Welt retten.

Joachim Pawlik: Genau. Es muss glaubwürdig sein – für die Kunden ebenso wie für die Mitarbeiter. Für die Mitarbeiter ist es wichtig zu sehen, dass sie mit ihrer Arbeit einen Teil dazu beitragen. Nicht jeden Tag, aber immer wieder.

Wie können Unternehmen das Wir-Gefühl verbessern?

Joachim Pawlik: Man muss als Führungskraft Zeit einplanen, um sich mit den Menschen zu beschäftigen und zu erfahren, wie es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geht. Wie bewältigen sie das Leben? Wie vereine­n sie die Herausforderung von Home­offic­e und Familie? Als Führungskraft muss ich einen gewissen Teil meiner Führungsleistung für Dinge einsetzen, die nicht projektbezogen sind, die sich nicht nur um Meilensteine und Analysen drehen, sondern um die Frage: „Wie geht es dir?“ Das ist eben auch ein Teil des Büro­lebens, den dort auch vielfach Kolleginnen und Kollegen aus dem Team mit übernehmen. Im Homeoffice ist das schwieriger. Da muss ich das selbst mehr organisieren. Wir alle kennen diese Geburtstagsschreibtische. Die Kollegen schmücken den Tisch als kleine nette Geste und Überraschung – meist mit viel Liebe und netten Details. Im Homeoffice gibt es den geschmückten Geburtstagstisch nicht mehr. Jetzt kommt ein Brief von der Firma oder ein Anruf, und der Chef sagt: „Herzlichen Glückwunsch!“ Das reicht nicht. Da fehlt dann die persönliche Note. Manche Unternehmen schicken den Mitarbeitern Präsente nach Hause – dabei macht die Verpackung, die Individualität mehr aus als das eigentliche Präsent. Ich habe Unternehmen erlebt, die haben Präsente geschickt und die danach auf Social Media gepostet. Das hat einen Sturm der Entrüstung ausgelöst. Die Mitarbeiter haben gesagt: „Ich bin jetzt Werbeträger für die Firma. Man muss geben, ohne zu erwarten.“

Aber die von Ihnen angesprochenen Geburtstagstische wurden ja in der Regel von den Kolleginnen und Kollegen geschmückt – und nicht vom Chef. Das war eigentlich eher eine Teamsache …

Joachim Pawlik: Sie haben recht, das war so. Aber wenn sich die Rahmenbedingungen verändern, dann ist es eine Grundaufgabe der Führung, dann liegt die Verantwortung immer beim Chef. Aber natürlich kommt den Teams in der Frage der Loyalität zum Unternehmen und der Bindung zum Unternehmen eine große Rolle zu. Ich denke sogar, sie ist größer geworden als vor Corona.

Wie erzeuge ich diese Bindung?

Joachim Pawlik: Ich glaube, Vertrauen ist einer der Kernfaktoren. Und zwar in allen Facetten. Vertrauen hilft, dass Leute mitmachen. Wenn ich an ihrer Meinung interessiert bin und ihnen zutraue, ihren eigenen Arbeitsalltag so zu bestimmen, dass sie einen guten Job machen, werden sie eher einen mehr tun. Es ist immer dieses Problem, dass Chefs sich an ein paar Negativbeispielen orientieren, die vielleicht abgeblitzt oder ein bisschen zu faul sind, und deshalb dann auch die Willigen bestrafen. Ich glaube, die Verantwortungsbewussten sind klar in der Mehrzahl, und deshalb zahlt sich mehr Vertrauen aus.

Welche Mitarbeiter sollten Chef werden, welche Qualifikationen braucht ein Chef? Bei VW gilt es seit jeher als gesetzt, dass ein Topingenieur Vorstandsvorsitzender ist. In vielen Redaktionen war es lange Zeit der beste Autor. Muss man sich nicht die Frage stellen, ob da nach den falschen Qualifikationen ausgewählt wird?

Joachim Pawlik: Ich halte das, was Sie eben gerade beschrieben haben, für völlig verkehrt. Aus einem simplen Grund: Wenn ich bei VW jemanden als Vorstandsvorsitzenden brauche, der Ingenieur ist, dann impliziert das ja die Annahme, dass ich eine Person brauche, die technisch alles vorgibt. Und das ist bei einem Unternehmen mit mehreren Hunderttausend Mitarbeitern völlig absurd. Natürlich stört es nicht, wenn der Chef auch Ingenieur ist. Aber die Qualifikation, auf die es ankommt, ist eine andere. Die verbirgt sich hinter einer simplen Frage: Wie sorge ich durch meinen Führungsstil dafür, dass sich beim nächsten Dieselskandal einer der Mitarbeiter meldet und sagt „So geht‘s nicht!“. Der Chef muss für eine Kultur sorgen, dass Hunderttausende intelligenter Köpfe mitmachen und das Gefühl haben, das ist mein Unternehmen.

Was ist wichtiger: ich oder wir?

Joachim Pawlik: Wichtig ist die Balance zwischen beidem. Ich vergleiche das immer mit einem Skischuh. Ist er zu eng, tut er weh. Ist er zu locker, kann man nicht richtig Ski fahren. Die Frage ist: Was ist die richtige Festigkeit des ganzen Systems? Denn wir wissen: Zu viel Wir ist auch schädlich. Wenn die Bindung zu eng ist, dann ist Widerspruch Illoyalität. Dann gibt es keinen Widerspruch. Dann wird nicht auf Fehler hingewiesen. Wenn die Bindung zu locker ist, dann verliert das Unternehmen auch. Die Leute machen nicht mehr mit. Sie drücken nicht mehr ihre Meinung aus. Es gibt interessante Studien, die zeigen, dass wenn ein enger Kreis von Leuten zusammensitzt, die anderen dazu neigen, der ersten genannten Meinung zu folgen. Dabei wird nicht hinterfragt, ob sie richtig ist oder falsch, man vertraut dem Sprecher. Wenn man Meetings zu strittigen Themen hat, bei denen zweimal nach­einander kein Widerspruch kam, weiß man, man hat ein Problem.

Wie bringe ich als Chef meine Mitarbeiter dazu, mir zu widersprechen?

Joachim Pawlik: Ja, es sagt sich immer so leicht: „Widersprecht mir.“ Aber ich denke, das hat etwas mit einem Kern guter Führung zu tun: sich selbst zurückzunehmen und auf Widerspruch aufgeschlossen zu reagieren.

Hat sich der Bindungsstoff von Unternehmen verändert?

Joachim Pawlik: Bei der jungen Generation hat sich in Sachen Bindung an ein Unternehmen viel verändert. Während früher Statussymbole wie Dienstwagen, schickes Büro oder ein klarer Karriereweg von Bedeutung waren, sind heute andere Faktoren für eine Bindung immer wichtiger. Den jungen Menschen geht es darum, Optionen zu bekommen. Sie sehen den Chef oder die Chefin eher in der Rolle, Möglichkeiten und individuelle Wege aufzuzeigen. Welchen Weg sie gehen, möchten die Mitarbeiter­ selbst entscheiden. Sie suchen aber nach Vertrauen, nach Ermutigung.

Das hat dann auch zur Folge, dass sich Unternehmen neu organisieren müssen.

Joachim Pawlik: Ich glaube, das erfordert ein völlig neues Denken. Denn für die junge Generation stehen nicht mehr Karriere und Titel im Vordergrund. Das sind alte Werte. Wir führen gerade mit dem Rheingold-In­stitut eine umfangreiche Studie durch, in der wir danach fragen, was Bindung erzeugt und was sie zerstört. Dafür haben Psychologen zwei Stunden lang Interviews mit Angestellten geführt. Beispielsweise zeigte sich sehr deutlich, dass die persönliche Weiterentwicklung einen ganz neuen Stellenwert hat. Unternehmen, die dafür Freiräume lassen und diese sogar unterstützen, binden ihre Mitarbeiter. Ein anderer Punkt war, dass gerade junge Angestellte trotz ihres selbstbewussten Auftretens durchaus ein bisschen mehr an die Hand genommen werden wollen. Das war für alle Interviewer ein spannender Aspekt. Bindung ist eine Typfrage, und auch diesen Unterschieden gehen wir nach. Insgesamt sehen wir aber, dass sich das Bindungsverhalten verändert.

Was bedeutet das für Unternehmen, für Personalabteilungen und die Personalentwicklung?

Joachim Pawlik: Ich denke, dass Personalentwicklung und die Ausbildung in Firmen vor einem dramatischen Wandel stehen. Es ist doch bislang so: Wenn Sie mein Mitarbeiter wären und ich hätte eine Führungsaufgabe zu besetzen, dann bekämen Sie ein Führungskräfte-Training. Sie bekommen eine besondere Rolle und erhalten das passende Training. Das sind Ausbildungsformate, die muss man durchlaufen, um seinen Job besser zu machen. Das ist für die Performance im Job wichtig. Darüber hinaus braucht man heute aber diese vermittelte Grundidee, dass es auch um den Menschen geht. Dass man ihn über seine Jobverantwortlichkeit hinaus entwickeln möchte. Davon hat auch das Unternehmen etwas. Denn jede Form des Lernens erdet und bildet. Man gewinnt mehr Selbstvertrauen, und natürlich entsteht an ein Unternehmen, das solche Möglichkeiten schafft, auch mehr Bindung. Bei Pawlik selbst haben wir jetzt ein neues Fortbildungsprogramm erstellt. Die Inhalte sind unabhängig von der Verantwortlichkeit, der Funktion und dem Job. Sie orientieren sich ausschließlich am Menschen. Eines der Themen nenne ich „Der Weltretter“. Da kommt zum Beispiel ein Biologe oder ein Klimaforscher und zeigt auf, was man in der Urlaubszeit machen kann, um die Welt zu retten. In einem anderen Fortbildungsprogramm lernen Mitarbeiter programmieren. Und dabei ist es mir völlig egal, ob sie das in ihrem Job brauchen oder nicht. Denn wer einmal lernt zu programmieren, bekommt mehr Selbstvertrauen und bewegt sich weiter.

Was von Führungskräften mittlerweile erwartet wird

Joachim Pawlik:„Manager alter Schule finden Homeoffice doof“

Was ist der größte Fehler, den eine Chefin oder ein Chef machen kann?

Joachim Pawlik: Sie kennen diese Grundregel: Man darf in der Sache eisenhart sein, aber den Menschen muss man immer unverletzt lassen. Ich darf nie an Ihnen als Person zweifeln, an Ihren Absichten. Ich kann sagen, das war schlechte Arbeit. Sie müssen den Job besser machen. Aber ich muss immer besten Willen und beste Absichten unterstellen. Sonst geht Bindung in die Brüche.

Das ist im Arbeitsmarkt nicht anders als in der Beziehung oder unter Freunden. Was schadet der Beziehung, der Bindung zum Unternehmen noch?

Joachim Pawlik: Eine variable Vergütung, die sich an der persönlichen Performance orientiert, reduziert Bindung. Ein Wir-Gefühl hingegen erzeuge ich durch eine andere Art: Wenn es uns gelingt, dass es der Firma gut geht, gibt es am Ende des Jahres einen Bonus. Mit dieser Variante signalisiere ich dem Mitarbeiter: Du brauchst kein persönliches Ziel, denn ich weiß, du gibst 100 Prozent. Mehr geht nicht.

Aber das erschüttert ja die Bezahlmechanismen für Führungskräfte in vielen Unternehmen in den Grundfesten …

Joachim Pawlik: Ja, ich glaube, dass die grundsätzlich falsch sind. Denn sie implizieren ja: Ich glaube nicht, dass du alles gibst. Ich vertraue dir nicht.

Womit wir wieder beim Vertrauen sind …

Joachim Pawlik: Vertrauen ist alles, worauf es ankommt. Ich sage meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern: Wenn du deine Ziele nicht erreichst, habe ich zu 50 Prozent Mitschuld. Oder ich habe zumindest zu 50 Prozent falsche Ziele gesetzt. Oder ich habe dich nicht genug unterstützt, denn du hast dich doch bemüht, oder? Und wenn man dann mit so einem Gespräch rausgeht, dann würde ich mal sagen, dass Sie im nächsten Jahr alles geben, was Sie haben. Und wenn Sie es dann nicht schaffen, darf ich mich von Ihnen trennen. Aber ich darf Ihnen nicht die beste Absichten in Abrede stellen.

Stichwort „Ich oder Wir?“: Es gibt ja auch Chefs, die in jede Exceltabelle reingehen. Man könnte sagen: Die sind nah an den Mitarbeitern, andere sprechen von Mikromanagement. Wie sehen Sie solche Chefs?

Joachim Pawlik: Dieses Mikromanagement bei Führungskräften ist wirklich eine Katastrophe. Da bin ich glücklich über die Digitalisierung und die Corona-Zeit. Homeoffice macht es diesen Führungskräften deutlich schwerer. Ich denke, die Mitarbeiter sind in den Zeiten von Homeoffice selbstbewusster geworden und lassen das auch nicht mehr so zu.

Also je mehr Freiheit ich gebe, desto mehr Wohlgefühl und Bindung erzeuge ich?

Joachim Pawlik: Ja, über Vertrauen. Aber die Freiheit darf nicht wie Desinteresse wirken. Da muss man aufpassen. Das ist wieder die Skischuh-Problematik. Ich muss schon mal anrufen und fragen, „wie geht es Ihnen?“ „Was ist denn rausgekommen?“ Ich muss fragen und darf auch mal einen Tipp geben oder meine Empfehlung. Oder ich rege an: Denken Sie doch mal darüber nach, das auf die und jene Art zu machen. Aber dann muss ich auch sofort wieder auflegen. Denn Sie entscheiden. Ich darf nicht weiter reingehen in diesen Detailprozess.

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