Sie stellen schon 57 Prozent aller Arbeitsplätze im Land, belegt eine Studie. Ihr Erfolg kommt durch Unabhängigkeit, Beständigkeit.

Hamburg. Dieter Schnabel bewegt 7,75 Milliarden Euro Umsatz im Jahr, trägt die Verantwortung für weltweit fast 1300 Mitarbeiter, regiert ein Handelsimperium an mehr als 60 Standorten - von Hamburg über Chicago bis Peking. Und obwohl die Helm AG mit Hauptsitz in der City Süd der größte konzernunabhängige Chemikalienhändler Europas ist und zu den 50 größten Familienunternehmen Deutschlands gehört, ist ihr Name der breiten Öffentlichkeit kein Begriff. Schnabel lädt nur einmal im Jahr eine Handvoll ausgewählter Medienvertreter zum freiwilligen Plausch über Zahlen und Fakten ein. Eine Dutzende Köpfe starke Public-Relations-Abteilung, mit der sich große börsennotierte Aktiengesellschaften schmücken, hat Schnabel nicht. "Wir arbeiten gerne im Stillen und sind damit erfolgreich", sagt der Vorstandsvorsitzende und Miteigentümer der Helm AG.

Die Arbeit im Verborgenen bevorzugt auch Maria-Elisabeth Schaeffler. Über Jahrzehnte hat sie ein Industrieimperium geschmiedet, das sich heute mit einem Umsatz von 8,9 Milliarden Euro unter den Top 20 der deutschen Familienfirmen wiederfindet. Bis Anfang der Woche war auch Schaeffler nur Insidern ein Begriff. Doch am vergangenen Montag konnte man den Namen der "listigen Witwe", wie die 66-Jährige von Journalisten genannt wird, über Nacht in nahezu jeder Tageszeitung bundesweit lesen. Für rund elf Milliarden Euro will Schaeffler die dreimal größere Continental AG (150 000 Mitarbeiter, 26,4 Milliarden Euro Umsatz) in Hannover übernehmen. Ein Familienunternehmen greift nach dem wohl bekanntesten deutschen Autozulieferer, fordert mit Continental-Chef Manfred Wennemer einen der härtesten und erfolgreichsten Sanierer hierzulande heraus, der wie kaum ein zweiter Top-Manager die Lehre des Shareholder-Value verkörpert, bei der die Maximierung des Aktienkurses über allem steht.

Wenn Dieter Schnabel über Shareholder-Value spricht, ist seine Meinung unzweideutig: "Ich lehne dieses kurzfristige Gewinnstreben ab." Beim Shareholder-Value gehe es nur darum, dass wenige Menschen möglichst schnell viel Geld verdienen. Das langfristige Wohl des Unternehmens, der Mitarbeiter und ihrer Familien, interessiere nicht. Schnabel spricht von "Verantwortung" und dem "Respekt gegenüber Beschäftigten". Anfang der 90er-Jahre, als der Shareholder-Value-Ansatz von Amerika nach Deutschland schwappte, hat sogar Schnabel "mal gezuckt", ob er die Helm AG, die ihm zusammen mit seinem Vater gehört, verkauft. "Als ich gesehen habe, dass einige Herren in einem Jahr mehr verdienen als ich in fünf, hatte ich diesen Gedanken." Aber er hat ihn schnell wieder verworfen. "Schließlich geht es mir um mehr als ums Geld." Seit 58 Jahren ist die Helm AG im Besitz der Hamburger Familie Schnabel. Die dritte Generation wird gerade für die Nachfolge aufgebaut. Aus einem kleinen Handelshaus haben die Schnabels einen internationalen Konzern geformt. "In aller Ruhe", wie Dieter Schnabel betont. "Wir haben immer nur das gemacht, was wir konnten." Investoren haben sich auch bei der Helm AG die Klinke in die Hand gegeben, wollten einsteigen, übernehmen - doch die Familie winkte dankend ab. "Die Unabhängigkeit ist unser höchstes Gut. Wir bestimmen unser Tempo und sind nicht Getriebene irgendwelcher Quartalsberichtspflichten an der Börse."

Hellmuth Weisser spricht von "kurzfristigen Ergebniszwängen", die sein Unternehmen nicht kenne. Er ist Eigentümer des Mineralölhändlers Marquard & Bahls - ebenfalls ein riesiges Familienimperium, das von der Alster aus gesteuert wird und sich nicht in die Öffentlichkeit drängt. Das Unternehmen ist über sechs Jahrzehnte gewachsen, macht mittlerweile einen Jahresumsatz von 11,5 Milliarden Euro und beschäftigt weltweit 4150 Mitarbeiter.

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