Aber Sie haben bis zuletzt immer wieder betont, die Konzernteilung komme unabhängig davon, ob die Stahlfusion klappt oder nicht.

Kerkhoff: Deshalb habe ich gerade betont, dass sich mehrere Rahmenbedingungen grundlegend geändert haben. Dann muss man als Vorstand handeln. Unsere Aufgabe ist es, das zu tun, was das Beste für das Unternehmen ist. Unter den aktuellen Bedingungen wäre die Teilung des Konzerns mit hohen Risiken verbunden gewesen. Deshalb haben wir sie abgesagt. Wir haben jetzt die Verantwortung, den Stahl zunächst ohne Partner neu aufzustellen, um ihn nach vorne zu bringen. Unsere Halbjahreszahlen haben gezeigt, dass er sich aktuell nicht in bester Verfassung befindet.

Wie viel Hin und Her verträgt Thyssenkrupp noch?

Kerkhoff: Wir haben ein Dreivierteljahr am Teilungsplan gearbeitet und dreieinhalb Jahre für die Stahlfusion gekämpft. Das war ein guter Plan, der aus den genannten Gründen nun nicht mehr klappt. Unsere wirtschaftliche Lage ist heute schlechter, als wir es vor einem Jahr erwarten konnten. Was wir jetzt brauchen, ist eine Stärkung der Bilanz und unserer Geschäfte. Die erreichen wir mit dem nun geplanten Börsengang der Aufzugsparte. Gleichzeitig gibt das unserem Aufzuggeschäft auch mehr Freiheit, selbst schneller zu wachsen.

Die Begehrlichkeiten sind schon da: Manche Aktionäre hoffen auf eine Sonderausschüttung. Die IG Metall und NRW-Ministerpräsident Laschet fordern, das Geld müsse in der Firma bleiben. Welche Position haben Sie?

Kerkhoff: Wir wollen die Erlöse des Börsengangs nutzen, um unsere Geschäfte und den Konzern als Ganzes zu stärken.

Ist es ein Sieg der Finanzinvestoren, wenn Sie Thyssenkrupp nun wie eine Beteiligungsfirma führen und Ihr Tafelsilber – die Aufzugsparte – zu Geld machen?

Kerkhoff: Keineswegs. Aber ich kann die Sorgen und Ängste der Beschäftigten gut verstehen. Deshalb war es ein ganz wichtiges Signal, dass wir schnell mit den Arbeitnehmern Grundlagenvereinbarungen getroffen haben, die für den Umbau, der jetzt erfolgt, Sicherheit geben. Im Stahl nehmen wir uns nun bis zum Jahresende Zeit, einen neuen Plan zu entwickeln. Das werden wir gemeinsam mit den Beschäftigten tun. Wir müssen aber alle anerkennen, dass sich die Ausgangssituation im Stahl grundlegend verändert hat.

Lässt sich Thyssenkrupp als Beteiligungsgesellschaft führen – sprich: als Holding?

Kerkhoff: Thyssenkrupp ist mehr als eine Beteiligungsgesellschaft. Das wird auch so bleiben. Es gibt eine hohe Identifikation der Menschen mit dem Unternehmen. Die Loyalität der Mitarbeiter ist gigantisch. Aber wir werden Dinge verändern müssen. Wir sind zu komplex geworden. Das heißt, wir müssen schneller und agiler handeln: weniger hierarchische Entscheidungswege, mehr Nähe zum Kunden. Das ermöglicht uns die neue Struktur.

Das Aufzuggeschäft bringen Sie an die Börse. Im Autogeschäft und im Anlagenbau erwägen Sie neue Eigner-Strukturen. Kommt jetzt der Ausverkauf?

Kerkhoff: Nein, es steht jetzt nicht alles auf der Verkaufsliste. Aber wir öffnen uns für Partnerschaften, um unsere Geschäfte in ihren jeweiligen Märkten bestmöglich weiterzuentwickeln. Damit stärken wir Thyssenkrupp insgesamt.

Ist die Partnersuche in einzelnen Geschäftsbereichen ein Zeichen von Schwäche? Schafft es Thyssenkrupp nicht alleine?

Kerkhoff: Oft ist es klüger, Partner mit ins Boot zu holen, wenn es um die Weiterentwicklung von Geschäften geht. Wir können nicht alles selber bezahlen oder haben für alles das Know-how. Wenn es Möglichkeiten gibt, etwas gemeinsam besser zu machen, dann sind wir dafür offen.

„Wir werden die Mehrheit an Elevator behalten“

Wird Thyssenkrupp bei den Autos, im Anlagenbau und bei den Aufzügen die Mehrheit abgeben?

Kerkhoff: Grundsätzlich schließen wir nichts aus. Für das Aufzugsgeschäft planen wir einen Börsengang und werden die Mehrheit an Elevator aber behalten. Bei allen anderen Geschäften geht es gar nicht so sehr um die Frage, ob wir eine Mehrheits- oder Minderheitsbeteiligung haben, es geht um die beste Perspektive für unsere Geschäfte.

Im Stahlgeschäft möchten Sie aber die Mehrheit behalten?

Kerkhoff: Bei der aktuellen Haltung der EU-Kommission zu Wettbewerbsthemen sehe ich keine Möglichkeit für größere Fusionen von Stahlherstellern in Europa. Aber wir schauen uns nach wie vor nach möglichen Kooperationspartnern um. Angesichts unserer Größe wäre aber klar, dass wir in einer Mehrheitsposition bleiben.

„EU-Wettbewerbsrecht gehört dringend überdacht“

Die Brüsseler Kartellwächter haben ihnen einen Strich durch die Rechnung gemacht. Wie sehr wurmt Sie das?

Kerkhoff: Ich bin sehr enttäuscht. Wir alle, auch unsere Juristen, waren sicher, dass unser mit Tata geplantes Gemeinschaftsunternehmen genehmigungsfähig gewesen wäre. Wir wären zusammen nur auf einen Marktanteil von rund 20 Prozent gekommen. Die Gefahr von Wettbewerbsverzerrungen oder einer Preissetzungsmacht kann ich gerade im globalen Maßstab nach wie vor nicht erkennen. Im Werkstoff- und Stahlgeschäft ging und geht es darum, überlebensfähig zu bleiben. Und ganz sicher nicht darum, mit Größe Kunden über den Tisch zu ziehen.

Ihr Fusionsplan ist nicht der einzige, den Brüssel abgelehnt hat. Gefährdet Brüssel die internationale Wettbewerbsfähigkeit europäischer Konzerne?

Kerkhoff: Das EU-Wettbewerbsrecht, gerade mit der aktuell sehr engen Auslegung gehört dringend überdacht, wenn man Industrie in Europa erhalten will. Gerade vor dem Hintergrund des weltweiten Wettbewerbs im Stahl, mit riesigen chinesischen Anbietern, halte ich die strenge Anwendung der europäischen Regeln für bedenkenswert.

Nutzen Sie Brüssel nicht als Sündenbock, um das Scheitern Ihrer Strategie zu überdecken?

Kerkhoff: Nein, das stimmt nicht. Das Stahl-Gemeinschaftsunternehmen mit Tata wäre gut und richtig für alle Beteiligten gewesen. Und ganz sicher keine Gefahr für den Wettbewerb.

„Müssen für Stahl einen neuen Plan entwickeln“

Mit der Stahlfusion galt für die Beschäftigten eine Jobgarantie bis zum Jahr 2026. Ähnliche Sicherheiten fordern die Stahlkocher jetzt auch wieder.

Kerkhoff: Die Lage im Stahl ist schlechter geworden. Das wird auch auf der Arbeitnehmerseite gesehen. Wir müssen darauf jetzt reagieren und gemeinsam einen neuen Plan nach vorne entwickeln.

Müssen einzelne Standorte und ihre Mitarbeiter, etwa in Bochum, dem Duisburger Süden und im Siegerland, jetzt wieder um ihre Existenz bangen?

Kerkhoff: Wir brauchen zunächst einen neuen Plan für unser Stahlgeschäft als Ganzes. Alle damit verbundenen Einzelfragen werden Teil der Gespräche mit der Arbeitnehmerseite sein. Die aus dem Zusammenschluss erhofften positiven Effekte wird es nun nicht geben. Darauf müssen wir reagieren. Wir werden dabei aber die Kultur des Miteinanders bei Thyssenkrupp nicht verändern.

Bundeswirtschaftsminister Altmaier wünscht sind nationale Champions. Ist ein Zusammengehen mit Salzgitter – die viel zitierte Deutsche Stahl AG – denkbar?

Kerkhoff: Wir sind offen für Konsolidierungen, die Sinn ergeben.

In den vergangenen Jahren haben Sie den Anteil des Stahlgeschäfts im Konzern massiv reduziert, als wollte Thyssenkrupp kein Stahlkonzern mehr sein.

Kerkhoff: Wir hatten nie eine Strategie gegen den Stahl. Er ist und bleibt ein wesentlicher Teil des Unternehmens.

In der Quartalsbilanz für den Gesamtkonzern stehen rote Zahlen. Wie ernst ist es?

Kerkhoff: Die Lage ist schlechter, als wir es im vergangenen Jahr angenommen haben. In vielen Bereichen spüren wir eine konjunkturelle Eintrübung. Das betrifft insbesondere unsere Werkstoff- und Automobilgeschäfte.

Europas größter Stahlkonzern Arcelor-Mittal will die Produktion drosseln. Haben Sie ähnliche Pläne?

Kerkhoff: Das ist für uns derzeit kein Thema. Aber natürlich schauen wir uns genau an, wie sich die Marktsituation entwickelt.

Aus Ihrem Konzern fließt mehr Geld ab, als in die Kasse kommt. Haut das Thyssenkrupp um?

Kerkhoff: Es stimmt, dass wir mehr Geld ausgeben, als wir einnehmen. Das kann so nicht bleiben. Entscheidend ist: Wir reagieren und handeln. Mit unserer neuen Strategie haben wir das klare Ziel, das zu ändern. Deswegen tun wir alles, um die Leistungsfähigkeit in den Geschäften zu erhöhen.

Sie sprechen selbst davon, auf den Reset-Knopf zu drücken. Alles neu, das ist schwer vermittelbar.

Kerkhoff: An der Stahlfusion haben wir dreieinhalb Jahre lang gearbeitet, an der Zweiteilung ein Dreivierteljahr. Ich kann gut verstehen, wenn Mitarbeiter enttäuscht sind. Das tut schon weh.

Die Projekte waren auch mit Ihrem Namen verbunden. Wie schwer ist es Ihnen gefallen, einen grundlegend neuen Weg einzuschlagen?

Kerkhoff: Das war einer der schwersten Schritte in meiner beruflichen Laufbahn. Mir ist bewusst, dass es hier auch um meine eigene Glaubwürdigkeit geht, aber in so einer Situation darf es nie, um einen selbst gehen, sondern immer um das Unternehmen.

Kerkhoff: „Ich bin keiner, der sich wegduckt“

Wie glaubwürdig können Sie die neue Strategie vertreten?

Kerkhoff: Ich bin keiner, der sich in schwierigen Situationen wegduckt. Ich stelle mich meiner Verantwortung, für das Unternehmen einen Weg nach vorne zu gestalten.

Das Statement der Krupp-Stiftung nach ihrem angekündigten Strategieschwenk wirkte seltsam zurückhaltend. Spüren Sie genug Unterstützung durch den Ankeraktionär?

Kerkhoff: Ja. Das Präsidium sowie der Strategieausschuss des Aufsichtsrats, in dem unsere beiden Großaktionäre vertreten sind, empfehlen dem Aufsichtsrat, unseren Plänen zuzustimmen . Das ist ein klares Signal.

Sind Sie eigentlich mit Ihrem Beinahe-Partner Tata im Reinen?

erkhoff: Mir tut es wirklich leid, dass die Zusammenarbeit mit Tata nicht zustande kommt. Das Vertrauen und Verständnis auf beiden Seiten war und ist sehr groß.

Schließen Sie jetzt eigentlich die Kneipe, die Sie am Konzernquartier eröffnet haben, um mit den Mitarbeitern über die Teilungspläne zu sprechen?

Kerkhoff: Die Kneipe ist ein guter Ort, um ins Gespräch zu kommen, und Gesprächsbedarf haben wir gerade genug. Erst gestern habe ich mich dort mit Mitarbeitern getroffen, um mich ihren Fragen zu stellen.