Hamburg. Chefin Antje Schubert hat Iglo einen radikalen Strategiewechsel verordnet. Der größte deutsche Tiefkühlkosthersteller profitiert davon.

In der Hamburger Iglo-Zentrale haben sie jetzt auch einen dieser leicht schrill eingerichteten Räume, in denen sich die Leute zum Nur-mal-so -Plaudern zusammensetzen – wobei im besten Fall Ideen geboren werden, die das ganze Unternehmen nach vorne bringen.

An der Wandgarderobe hängt das blaue Uniformjackett des Käpt’n, man sitzt in Sesseln, die früher Aluminium-Bottiche waren, in denen Hunderte Liter Schlemmerfilet-Sauce durch das Fischwerk in Bremerhaven gerollt wurden. „Wir haben Künstler gebeten, sich unserer Räume anzunehmen. Sie haben sich in unseren Werken zusammengesucht, was dort nicht mehr gebraucht wurde“, sagt Antje Schubert.

Der Kreativraum wurde eingerichtet, nachdem die erfahrene Lebensmittel-Managerin im Herbst 2015 an die Spitze von Iglo-Deutschland gerückt war. Seitdem hat sich vieles verändert beim größten Tiefkühlkosthersteller hierzulande. Und er hat sein zuvor größtes Problem gelöst. Nach mehreren Jahren mit Umsatzeinbußen und dem Verlust von Marktanteilen setzte Iglo 2017 mit beeindruckenden Zahlen ein Ausrufezeichen im hart umkämpften Geschäft mit tiefgefrorenem Fisch und Gemüse.

Binnen einem Jahr die Verluste von vieren aufgeholt

Um 15,3 Prozent auf 466 Millionen Euro wuchs der Wert der im deutschen Lebensmittelhandel verkauften Iglo-Produkte. „Wir haben innerhalb eines Jahres aufgeholt, was wir in den vier Jahren zuvor eingebüßt hatten“, sagt Schubert und wirkt dabei sehr zufrieden. Denn der Gesamtumsatz mit Tiefkühlprodukten in Deutschland wuchs 2017 nur um etwa zwei Prozent. Hätte Iglo nicht so stark zugelegt, wäre es weniger als ein Prozent gewesen.

Dass Schubert nicht nur vieles anders macht als ihre Vorgänger, sondern auch sehr vieles richtig, bringt ihr in der Branche Respekt ein. „Die Kollegin macht das wirklich richtig gut“, sagt der Top-Manager eines Mitbewerbers. Es ist aber auch so, dass Schubert vieles anders machen darf als ihre Vorgänger.

Das liegt an der vorerst letzten grundlegenden Wende in der Firmengeschichte. 2015, kurz bevor Schubert von Iglo-Niederlande nach Hamburg wechselte, reichte die britische Beteiligungsgesellschaft Permira, die Iglo 2006 von Unilever gekauft hatte, die Firma an Nomad Foods weiter, ein Unternehmen mit Sitz auf Tortola (Britische Jungferninseln) und Börsennotiz in New York.

Werbeetats umgeschichtet auf andere Produkte

Es schien, als sei Iglo den ganz harten Jungs der Investmentbranche in die Hände gefallen. Das ist aber nicht so. „Es wird den lokalen Märkten wieder zugehört“, sagt Schubert. Was bedeutet, dass es zu Permira-Zeiten anders war. Die Briten fuhren eine Internationalisierungsstrategie. Iglo – die Marke ist in sieben europäischen Ländern präsent und produziert unter anderen Markennamen für sechs weitere Länder – sollte überall gleich sein.

Das spart Kosten. Käpt’n Iglo, in Deutschland eine wichtige Werbefigur, in Frankreich, Spanien, Portugal aber unbekannt, verschwand. Der Blubb im Spinat, den es allein hierzulande gibt, wurde nicht beworben, Tiefkühlgemüse ebenso wenig.

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Die Werbeetats wurden umgeschichtet auf neue Produkte, wie etwa eine in Großbritannien ersonnene Gemüsemischung in Spezialfolie zum Kochen in der Mikrowelle. Das Produkt funktionierte in Deutschland aber nicht, weil hier die Mikrowelle fast ausschließlich zum Erwärmen, nicht zum Kochen genutzt wird. Es war nicht der einzige Fehler.

Das Mikrowellen-Gemüse gibt es nicht mehr, anderes hat sich auch geändert. „Wir setzen wieder regionale Akzente und konzentrieren uns auf das Kerngeschäft“, sagt Schubert über die neue Strategie. Das Kerngeschäft sind Tiefkühlfisch und –gemüse, böse Zungen behaupten, es seien Fischstäbchen und Spinat. Immerhin: Von den 27 Fischstäbchen, die jeder Verbraucher in Deutschland nach Erkenntnissen des Branchenverbands Deutsches Tiefkühlinstitut im Schnitt pro Jahr verzehrt, kommen 18 aus einer Packung mit dem Iglo-Logo. „64 Prozent Marktanteil im vergangenen Jahr ist der höchste Wert, den wir je hatten“, sagt Schubert. Das ist auch der neuen Werbestrategie zu verdanken.

Jedes Jahr eine Reihe neuer Produkte

Der Käpt’n schippert wieder durch die TV-Werbeblöcke, auch der Blubb-Spinat ist zurück auf den Bildschirmen. Der Erfolg lässt sich auch an der Liste der beliebtesten Tiefkühlprodukte in Deutschland ablesen. Im ersten Halbjahr 2015 kamen von den 20 absatzstärksten drei von Iglo, im ersten Halbjahr 2017 fünf.

Die Konzentration auf das Kerngeschäft will Schubert einstweilen beibehalten. Jedes Jahr eine Reihe neuer Produkte auf den Markt zu bringen, ist Standard, Trendgemüse wie Süßkartoffel und Pastinake etwa. Bei Tiefkühl­fertiggerichten für die Pfanne „gibt es noch weiße Flecken“, sagt Schubert.

Sie hat schon bald nach dem Amtsantritt ihr Chefbüro verlassen. „Ich wollte näher bei den Mitarbeitern sein, um einen intensiveren Austausch zu haben“, sagt sie. Und sie hat sich einen Schreibtisch im Großraum gesucht. Das „Du“ ist Standard auf den Fluren. „Man muss den Leuten zuhören und Fehler zulassen können“, sagt sie. Und so wie sie das sagt, muss man es so verstehen, als ob auch das früher anders war bei Iglo.