Wie ging es für Sie als Flüchtlingsfamilie dann weiter in Norddeutschland?

Wir kamen nach Bad Segeberg und wurden zwangseinquartiert. Der Hausbesitzer, zu dem wir kamen, war darüber natürlich nicht besonders glücklich. Er durfte zwei Zimmer für sich behalten, in den anderen Räumen musste er zwei Familien aufnehmen. Wir hatten ein Zimmer zu fünft: meine Oma, meine Eltern, meine Schwester und ich. Wenn wir Kinder zu laut gespielt haben, bekamen wir schnell Ärger mit dem Hausbesitzer – daran erinnere ich mich noch gut. Das war für meine Schwester und mich keine schöne Zeit – auch wenn ich das Verhalten des Hausbesitzers heute nachvollziehen kann.

Wie wurden Sie als Flüchtlingsfamilie generell von den Norddeutschen aufgenommen? Schließlich lag das Land in Schutt und Asche – und nun musste das wenige, was man noch hatte, mit Fremden geteilt werden.

Wie bereits gesagt, der Hausbesitzer war weniger freundlich zu uns. Aber es gab auch sehr viele herzliche Menschen, die uns offen gegenüberstanden. In Hamburg-Schnelsen hatten wir dann Glück mit einer sehr netten Vermieterin. Dort lebten wir in einer Zweizimmerwohnung, allerdings ohne Bad. Das heißt: Gewaschen haben wir uns in einer Schüssel. Zum Plumpsklo mussten wir über den Hof gehen, was für uns Kinder vor allem nachts ein wenig gruselig war. Dort haben wir drei Jahre lang gewohnt.

Deutschland musste in den vergangenen Jahren wieder einen großen Zustrom an Flüchtlingen verkraften. Haben Sie sich bei den Bildern 2015 an Ihre Flucht erinnert gefühlt?

Durchaus. Ich habe vor allem mit denen gefühlt, die wegen Krieg und Zerstörung zu uns geflohen sind. Das war ja wie bei uns damals. Für sie ging es auch ums nackte Überleben. Und ich bin bis heute der Meinung, dass man diesen Menschen einen sicheren Ort bieten muss, an dem sie leben können. Anders verhält es sich mit Wirtschaftsflüchtlingen. Denn wir können ja nicht die ganze Welt aufnehmen. Deshalb sollten wir Wirtschaftsflüchtlinge wieder in ihre Heimatländer zurückführen. Da können wir uns die Schweiz als Beispiel nehmen. Sie hat mit vielen Ländern Abkommen geschlossen, nach denen finanzielle Unterstützung für die Flüchtlinge gezahlt wird, die wieder in ihre Heimat zurückmüssen – für soziale Projekte und anderes. Zudem brauchen wir endlich ein Einwanderungsgesetz, welches dafür sorgt, dass Menschen, die wir auf dem heimischen Arbeitsmarkt benötigen, auch zu uns kommen können und inte­griert werden.

Haben Sie den umstrittenen Satz von Bundeskanzlerin Angela Merkel „Wir schaffen das“ nachvollziehen können?

Es ging ja damals darum, dass die in Budapest gestrandeten und nicht ausreichend versorgten Flüchtlinge in anderen Ländern unterkommen. Man musste ein großes Elend beheben. Frau Merkel wollte den Menschen mit ihrer Aussage Mut zusprechen – das fand ich in Ordnung. Schließlich sind wir ein reiches Land. Wahrscheinlich hätte die Politik aber damals stärker betonen müssen, dass es sich um eine einmalige humanitäre Aktion handelt. Das wurde versäumt.

Die Flüchtlingskrise hat das Land auch politisch verändert. Mit der AfD ist eine offen ausländerfeindliche Partei hoffähig geworden. Sie sitzt mit 12,6 Prozent als drittstärkste Partei im Deutschen Bundestag. Bereitet Ihnen diese Entwicklung Sorgen?

Experten schätzen, dass 70 bis 80 Prozent der AfD-Wähler Protestwähler sind. Das heißt: Sie sind nicht rechts oder gar rechtsradikal. Und diese Wähler treibt nicht nur das Flüchtlingsthema zur AfD. Ihnen geht es auch um Ängste vor einem größer werdenden Europa, vor den Folgen der Digitalisierung oder der Ausdünnung der ländlichen Regionen, wo Ärzte und Einkaufsmöglichkeiten fehlen. Hier muss die neue Bundesregierung handeln und Lösungen anbieten. Dann wird die AfD wieder an Bedeutung verlieren.

Kommen wir zurück auf Ihre Kindheit: Ihr Vater hat dann in Hamburg eine kleine Schuhmanufaktur eröffnet, wenig später einen Versandhandel – was sind Ihre ersten Erinnerungen an das Unternehmertum Ihres Vaters?

Ich fand das spannend. Als ich noch nicht zur Schule ging, war ich täglich in der Schuhfabrik und habe dort zugeschaut. Als Kind empfindet man ja viele problematische Umstände als gar nicht so negativ. Für meine Eltern ging es in Hamburg erst mal darum, dass wir genug zu essen haben. Beim Stromausfall schauten wir zunächst aus dem Fenster, ob überall der Strom ausgefallen war oder nur bei uns. Dann wurden Petroleumlampen angezündet – meine Schwester und ich fanden das wahnsinnig gemütlich. Wir haben damals den Ernst der Lage gar nicht so erfasst. Auch die zerbombten Ruinen waren Abenteuerspielplätze für uns. Obwohl es verboten war, sind wir dort hinein und haben geschaut, was es in den Kellern zu entdecken gab.

Wie verlief Ihre Schulzeit – waren Sie ein guter Schüler?

Ich gehörte zum ersten Drittel. Ich war nicht der Beste, aber auch nicht schlecht. Rechnen, später Mathematik hat mir besonders viel Spaß gemacht. Aber auch Geografie und Geschichte. Chemie war dagegen nicht so mein Ding.

Nach der Schule haben Sie eine Banklehre gemacht – wie kam es dazu?

Eigentlich war zwischen meinem Vater und mir immer klar, dass ich den elterlichen Betrieb später einmal übernehmen werde. Aber nach dem Abitur habe ich über diese berufliche Planung noch einmal intensiv nachgedacht. So wäre für mich alternativ auch ein Medizinstudium infrage gekommen. Dann habe ich mich aber doch für das Unternehmertum entschieden und zunächst eine Banklehre absolviert, was ich übrigens bis heute nicht bereue. Denn als Unternehmer braucht man neben Kreativität auch solides Zahlenwissen. Ich wollte auch unabhängig sein. Denn niemand konnte mir ja eine Garantie darauf geben, dass das Unternehmen meines Vaters langfristig existiert (lächelt).

Dann folgte ein Volkswirtschaftsstudium. Warum haben Sie mit Blick auf die Nachfolge Ihres Vaters beim Otto-Versand nicht Betriebswirtschaft studiert?

Zum einen war die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre ja Bestandteil des VWL-Studiums. Zudem wollte ich mich nicht zu früh spezialisieren. Mir ging es darum, die globalen ökonomischen Zusammenhänge zu verstehen. Denn schon damals habe ich darüber nachgedacht, wie es einmal wäre, wenn der damalige Otto-Versand über die deutschen Grenzen hinauswachsen würde.

Während Ihres Studiums haben Sie sich schon als Immobilienmakler selbstständig gemacht – wie kam es dazu?

Mein Vater schickte mich und einen Geschäftsführer der Familienholding 1963 – zwei Jahre nach dem Bau der Berliner Mauer – nach Kanada. Damals hatten viele Menschen in Europa Angst vor einem Dritten Weltkrieg. Und mein Vater wollte aus Sicherheitsgründen einen Teil seines Kapitals außerhalb Europas investieren. Wir sollten für ihn Geld in kanadische Appartementhäuser anlegen. Dort lernte ich einen sehr netten und kompetenten Makler kennen, der mir viel beigebracht hat. Als ich dann während meines Studiums in München war, habe ich dieses Geschäft mit vermögenden Anlegern ausgebaut.

Nach dem Studium wurden Sie mit 28 Jahren bei Otto Vorstand für den Textileinkauf – eine große Herausforderung?

Ja, es war eine spannende Aufgabe, die mir aber großen Spaß gemacht hat.

Wie sind in der damaligen Zeit die Kollegen mit dem Sohn Werner Ottos umgegangen? Gab es Neid?

Das war unterschiedlich. Am liebsten waren mir diejenigen, die ganz normal mit mir umgegangen sind – und das war die breite Mehrheit. Es gab aber auch Kollegen, die eher überfreundlich waren. Denn sie gingen davon aus, dass ich eines Tages Vorstandschef werden würde, und erhofften sich so Vorteile. Sicherlich waren auch einige im Unternehmen überkritisch und sagten sich: Der soll bloß nicht denken, dass er weniger leisten muss, nur weil er der Sohn des Gründers ist.

Auf dem Chefsessel bei Otto saß damals mit Günter Nawrath kein Familienmitglied. Wie schwierig war das für Sie als Sohn des Gründers?

Ich empfand das als sehr positiv. Obwohl ich ein sehr freundschaftliches Verhältnis zu meinem Vater hatte, fand ich es gut, dass er nicht mein direkter Vorgesetzter war. Und Herr Nawrath war ein exzellenter und äußerst fairer Chef.

Mit 38 Jahren übernahmen Sie schließlich den Vorstandsvorsitz bei Otto – ein schwieriger Schritt?

Das war schon eine neue Dimension für mich. Ich habe den Schritt aber als Chance wahrgenommen. Denn nun konnte ich endlich die Internationalisierung und Diversifizierung vorantreiben. Wir sind zunächst nach Frankreich und in die Niederlande gegangen, später dann in die USA, Japan, Russland und China. Zudem haben wir Firmen übernommen, die andere Kundengruppen hatten. Zum Beispiel Heine, Witt und Sportscheck.

Sie verantworteten damals schon ein Unternehmen mit mehreren Milliarden D-Mark Umsatz und mehr als 10.000 Beschäftigten. Haben Sie je daran gezweifelt, dieser Aufgabe gewachsen zu sein?

Nein, ich hatte schon immer ein gesundes Selbstbewusstsein (lacht). Natürlich haben mich die sehr hohen Wachstumsraten damals auch ein wenig nervös gemacht. Man denkt dann schon ab und zu darüber nach, was passiert, wenn es geschäftlich eines Tages nicht mehr so gut läuft. Wenn Krisen kommen. Aber es hat mir auch schon immer großen Spaß gemacht, einzelne Unternehmungen, die nicht so gut liefen, wieder auf Vordermann zu bringen. Mich haben immer neue Dinge und Herausforderungen interessiert.

Wie war in dieser Zeit das „Arbeitsverhältnis“ zu Ihrem Vater? Hat er Sie eher beraten oder doch Vorgaben gemacht?

Mein Vater war ja zu diesem Zeitpunkt nur noch Ehrenvorsitzender von Otto und lebte in Süddeutschland. Wir haben uns aber immer wieder über das Geschäft ausgetauscht und beraten. Das lief sehr freundschaftlich und kollegial ab.

1986 wurde der legendäre Slogan „Otto ... find’ ich gut“ kreiert – war das Ihre Idee?

Das war eine Gemeinschaftsidee unserer Werbeabteilung, einer Agentur und unseres damaligen Direktors für Öffentlichkeitsarbeit. Der Slogan wurde dem Vorstand schließlich präsentiert – und ich fand ihn auch sehr gut. Allerdings stand nach dem Otto ein Fragezeichen – das fand ich nicht so gut. Deshalb ist nach intensiver Diskussion das Fragezeichen verschwunden und durch die drei Punkte ersetzt worden.

In den knapp 26 Jahren, die Sie Otto-Chef waren, vervielfachte sich der Umsatz auf rund 11,5 Milliarden Euro. Die Anzahl der Mitarbeiter kletterte auf mehr als 50.000. Was waren neben der Internationalisierung und dem Zukauf von Firmen Garanten für diesen Erfolg?

Wichtig für den Erfolg war die Digitalisierung. Ich bin schon Anfang der 80er-Jahre als Vorstandschef alle zwei Jahre mit unserem IT-Vorstand für eine Woche in die USA gereist – ins Silicon Valley und an die Ostküste. Dort haben wir viele Anregungen bekommen. Ende der 80er-Jahre stand zum Beispiel bei immer mehr Unternehmen das Thema interaktives Fernsehen auf der Agenda. Schon damals habe ich gedacht: Das könnte die Zukunft des Versandhandels sein. Dann haben wir in den USA mit Time Warner einen sehr aufwendigen Test gemacht. Dabei ging es uns um Modeangebote und Bestellungen und bei Time Warner um Video on demand. Haushalte wurden in Orlando verkabelt und konnten sich per Knopfdruck Modeangebote und Videos anschauen. Als 1995 das Internet seinen Siegeszug begann, haben wir sofort umgeschwenkt und sind ebenfalls ins Internet gegangen. Nur weil wir so früh dabei waren, konnten wie unsere Mitarbeiter auch gut auf die neuen Herausforderungen vorbereiten. So ein Prozess dauert eben zehn, zwanzig Jahre. Man darf nicht vergessen: 1995 besaßen gerade einmal 250.000 Menschen bundesweit Zugang zum Internet – und wir waren als Unternehmen mit dabei; obwohl wir im Netz nur ein paar Tausend Kunden hatten. Viele Konkurrenten, die zu spät auf das Internet gesetzt haben, die gibt es heute nicht mehr. Die Otto Group hingegen hat es geschafft, heute weltweit unter den fünf größten Internethändlern zu sein.

Sie haben sich als Unternehmer auch schon früh für die Umwelt eingesetzt und unter anderem 1993 die Stiftung für Umweltschutz gegründet. Woher kommt dieses Interesse an Ökologie?

Für mich war der erste Bericht des Club of Rome, „Die Grenzen des Wachstums“ aus dem Jahr 1972, ein zentrales Erlebnis. Ich empfand den Bericht zur Schaffung von Bewusstsein außerordentlich wichtig. Aber noch wichtiger war mir, dass jeder Einzelne etwas für die Umwelt tut. Und jeder muss erst bei sich selbst anfangen. Deshalb habe ich als Unternehmer begonnen – zunächst mit kleineren Projekten. 1986 haben wir dann bei Otto Umweltschutz und nachhaltiges Wirtschaften zum weiteren Unternehmensziel erklärt. Anfang der 90er-Jahre wurde unser gesamtes Sortiment auf Nachhaltigkeit hin überprüft – und in der zweiten Hälfte der 90er haben wir schließlich Sozialstandards für unsere Lieferanten entwickelt.

Wenn Sie auf die heutige Klimaschutzpolitik weltweit schauen: Haben die Regierenden den Ernst der Lage erkannt?

Es haben die meisten den Ernst der Lage erkannt. Dass Herr Trump nun aus dem Pariser Klimaschutzabkommen aussteigen will, ist jedoch ein falsches Signal. Allerdings wird Klimapolitik in den USA vor allem von den Bundesstaaten gemacht – und das stimmt mich hoffnungsvoll. Zudem machen mir die Veränderungen in China Mut. Dort entstehen die weltweit größten Windparks, Kohle wird aus bestimmten Regionen verbannt, und auf die Dächer vieler Häuser kommen Solarpanels. In Deutschland müssen wir uns endlich ernsthaft mit dem Kohleausstieg beschäftigen. Die älteren Kohlekraftwerke müssen zügig abgeschaltet werden.

Haben Sie Angst um unseren Planeten?

Wenn wir nicht sehr schnell handeln und alle Staaten beim Klimaschutz mitmachen, dann fürchte ich tatsächlich um unseren Planeten. Vor allem dürfen die Regierungen nicht immer nur bis zum Ende der jeweiligen Legislaturperiode denken und handeln.

Schauen wir wieder auf Ihr Leben: Vor zehn Jahren haben Sie den Vorstandsvorsitz des Unternehmens an einen externen Manager abgegeben. Warum haben Sie nicht weitergemacht?

Ich hatte mir immer vorgenommen, vor meinem 65. Lebensjahr in den Aufsichtsrat zu wechseln. Das habe ich dann auch getan. Denn ich habe es zu häufig erlebt, dass Familienunternehmer nicht loslassen konnten. Sie haben bis 80 oder 85 weitergearbeitet, kaum noch neue, aber dringend benötigte Mitarbeiter eingestellt – viele Firmen sind so gescheitert. Das sollte uns nicht passieren.

2014 rutschte das Unternehmen erstmals in die roten Zahlen, und Sie waren nicht mehr operativer Chef. Was war das für ein Gefühl?

Ich kannte ja die Ursachen. Vorrangig ging es um unser Frankreich-Geschäft. Und mir war klar: Wenn wir dieses Pro­blem gelöst haben, geht es wieder aufwärts.

Inwieweit haben Sie damals als Aufsichtsratschef Einfluss auf den Vorstand genommen?

Sicherlich habe ich häufiger mit dem Vorstand gesprochen als üblich – gerade weil es um einen wichtigen Markt ging. Aber ich bin als Aufsichtsratschef ja ohnehin noch jeden Tag im Büro.

2015 hat sich Ihr Sohn Benjamin entschieden, den Vorstandsvorsitz nicht übernehmen zu wollen – hat Sie diese Entscheidung geschmerzt?

Ich hatte darüber sehr viele Gespräche mit meinem Sohn, der sich sehr ernsthaft mit der Nachfolge auseinandergesetzt hat. Er ist ja ein tüchtiger Unternehmer, hat viele Unternehmen außerhalb der Gruppe und unter anderem das erfolgreiche Start-up About you mitgegründet. Er war der Meinung, dass andere Manager das operative Fortführen eines bestehenden Unternehmens besser beherrschen als er. Und deshalb wollte er nicht in den Vorstand, sondern lieber als gestaltender Gesellschafter für die Otto Group arbeiten. Er sieht seine Stärken eher in strategischen und digitalen Fragen. Und diesbezüglich haben wir vollen Konsens.

Können Sie sich vorstellen, dass Benjamin seine Meinung eines Tages noch ändern wird?

Nein.

Ihr Vater fing einst mit einem 14-seitigen Versandhaus-Katalog auf Papier an, nun bestellen die Kunden per Mausklick in Sekundenschnelle am Smartphone. Wohin wird diese Entwicklung in den nächsten zehn, zwanzig Jahren führen?

Es gibt verschiedene Trends. Zum einen werden wir über die umfangreichen Daten, die uns vorliegen, den Kunden immer individuellere Angebote machen können. Dann wird die Spracherkennung eine größere Rolle spielen. Bestellen mit Sprachassistenten gehört aus meiner Sicht die Zukunft. Zudem wird die sogenannte Augmented Reality, also die erweiterte Realität, an Bedeutung gewinnen. So kann man sich schon heute seine Wohnung auf dem Smartphone anschauen und Möbel von Otto dort virtuell platzieren und verschieben.

Sie haben das Sammeln von Daten angesprochen. Der jüngste Facebook-Skandal hat gezeigt, wohin diese Entwicklung führen kann. Stimmt Sie das nicht nachdenklich?

Die Kunden müssen gerade beim Thema Daten vertrauen können. Solange das Sammeln und die Nutzung von Daten den Kunden dienen, halte ich es für sinnvoll. So muss ein Kunde sich zum Beispiel bei otto.de nicht mühsam durch 2,8 Millionen Artikel klicken, sondern bekommt maßgeschneiderte Angebote. Die Daten müssen aber so abgesichert sein, dass mit ihnen kein Missbrauch getrieben werden kann – so wie das jetzt offenbar bei Facebook geschehen ist.

Können Sie garantieren, dass die Daten bei Otto sicher sind?

Wir haben umfangreiche Sicherungssysteme, die das gewährleisten. In regelmäßigen Abständen führen wir eigene Belastungstests durch. Das heißt: Hacker versuchen unsere Sicherungssysteme zu knacken. Das habe ich vor langer Zeit einmal eingeführt. Ganz am Anfang habe ich eine Prämie von 100.000 D-Mark versprochen, wenn jemand unsere Sicherungssysteme knackt – gelungen ist das allerdings bisher niemandem.

Ihr mächtiger Konkurrent in Deutschland heißt Amazon. Wie beurteilen Sie die Dominanz der Amerikaner?

Amazon ist ein tolles Unternehmen, technisch perfekt. Sie investieren viel in Soft- und Hardware. Dennoch bin ich der Meinung, dass in Deutschland mindestens zwei bedeutende Handelsplattformen im Netz existieren können – und das sind Amazon und otto.de. Wir profilieren uns in diesem Wettbewerb eigenständig. Amazon ist eher technisch, maskulin, wir sind modischer ausgerichtet, femininer – und serviceorientierter. So bieten wir rund um die Uhr eine gute telefonische Beratung an. Zudem sind wir im Online-Möbelhandel bereits die Nummer eins hierzulande – also vor Amazon. Jede zweite Waschmaschine, die in Deutschland verkauft wird, kommt von Otto. Und als Gruppe sind wir weiterhin Deutschlands größter Textileinzelhändler.

Wollen Sie Amazon eines Tages in Deutschland überholen?

Das werden wir wohl nicht schaffen, da muss man realistisch bleiben, und es ist auch nicht unser Ziel. Wir haben auch nicht die finanziellen Mittel wie Amazon, deshalb müssen wir unsere begrenzten Mittel intelligenter einsetzen. Und ich finde, dass uns das ganz gut gelingt.

Sie blicken auf eine lange Zeit als Unternehmer zurück. Viele junge Menschen träumen davon, sich selbstständig zu machen. Was sollten diese Jungunternehmer aus Ihrer Sicht unbedingt mitbringen?

Sie sollten ein gutes Fundament haben, also eine gute Ausbildung. Dann benötigen sie eine Idee, von der sie überzeugt sind – sowie viel Herzblut. Zudem muss ihnen klar sein, dass sie sich zeitlich unwahrscheinlich engagieren müssen. Und sie dürfen sich nicht von Niederschlägen entmutigen lassen. Sie sollten keine Angst vor Fehlern haben. Schnell anfangen – und nicht auf 100 Prozent Sicherheit aus sein. 75 oder 80 Prozent Sicherheit genügen. Loslegen, auch mal Fehler machen, immer wieder korrigieren – und vor allem: weitermachen!

Unternehmer, Mäzen, Ehrenbürger

Geboren wurde Michael Otto am 12. April 1943 in Kulm, dem heutigen Chelmno in Polen. Nach der Flucht kam er mit seiner Familie nach Hamburg. Dort baute sein Vater Werner Otto den Otto-Versand auf. Mit 28 Jahren rückte Michael Otto in den Vorstand des Familienunternehmens. Zehn Jahre später wurde er Vorstandsvorsitzender. Das blieb er bis kurz vor seinem 65. Geburtstag.

Dann ging er in den Aufsichtsrat, wo er zugleich den Vorsitz übernahm. Otto ist nicht nur Unternehmer, sondern engagiert sich auch für die Umwelt und Kultur. So gehörte er zu den Großspendern der Elbphilharmonie. 2006 bekam er das Bundesverdienstkreuz, und 2013 wurde er Ehrenbürger der Stadt Hamburg. Im Jahr 2015 übertrug er seine Mehrheitsbeteiligung an der Otto Group in eine gemeinnützige Stiftung.